Стратегія підприємства

Тема 5 Корпоративна (загальна) стратегія підприємства

5. 1. Поняття про корпоративну стратегію підприємства

5. 2. Поняття про стратегічний аналіз і його методи

5. 3. Портфельна стратегія і портфельний аналіз

5. 4. Ефект синергізму і його використання в портфельному аналізі

5. 1. Поняття про корпоративну стратегію підприємства

Корпоративна або загальна стратегія підприєм­ства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом і передбачає три основні завдання:

А)    сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності підприємства і його стратегічних одиниць бізнесу (соб);

Б)    визначити (встановити) конкретну роль кожної соб і кожного його підрозділу у реалізації корпора-тивної стратегії;

В)     визначити розміри і способи розподілу ресурсів (інвестицій) між соб та іншими підрозділами.

В мультибізнесових підприємствах корпоративну (загальну) стратегію називають ще портфельною (див. 1. 3). Корпоративна (загальна) стратегія тісно пов'язана з конкурентною (бізнесовою, діловою), яку визначає, а остання забезпечує реалізацію першої.

В однобізнесових підприємствах ці два види стратегії об'єднуються - корпоративна є одночасно і конкурентною (або навпаки).

Базові корпоративні стратегії

Корпоративна стратегія в однобізнесовому підприємстві (як і стратегія кожної соб у мультибізнесовому) визначає або обирає один із наступних типів базових стратегій:

•     Стратегію зростання (розвитку);

•     Стратегію стабілізації (обмеженого зростання);

•     Стратегію виживання (скорочення);

•     Стратегію, побудовану на комбінаціях перерахованих стратегій (на мультибізнесовому підприємстві).

**

Стратегія зростання (розвитку) обирається базо­вою корпоративною стратегією в тому разі, коли під­приємство або його стратегічна одиниця бізнесу (соб) намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва.

Така стратегія є найбільш ефективною в галузях, що динамічно розвиваються (із швидкозмінною технологією), коли продукція підприємства або соб знаходяться на стадіях виходу на ринок або розвитку у життєвому циклі товару.

Способи здійснення стратегії зростання:

•     Поглинання конкуруючих (і не тільки) фірм через придбання контрольного пакету акцій;

•     Злиття - об'єднання на приблизно рівних засадах в одне підприємство;

•     Створення спільного підприємства (сп) - об'єднання частини капіталів підприємств з метою реалізації спільного взаємовигідного проекту.

_____________________ ш__________________

X                                                                                 n

Стратегія стабілізації (обмеженого зростання)

Застосовується великими підприємствами, які уже

Домінують на даному ринку, тобто в умовах стабільності

Обсягів продаж і отримуваних прибутків, з метою

Підтримки існуючого стану речей упродовж якомога

Довшого періоду.

Дану стратегію як базову корпоративну застосовують підприємства, з галузей зі стабільною технологією, які випускають товари на стадії зрілості жцт, коли власники та менеджери загалом задоволені станом свого підприємства. Обмежене зростання викликає лише інфляція.

**

Стратегія виживання (скорочення) використовується за умов економічної кризи, нестабільності, високої інфляції або на стадії насичення товарами і спаду жцт і полягає в спробах пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої ситуації.

До цієї стратегії вдаються, коли фінансово-економічні показники діяльності підприємства набирають стійкої тенденції до погіршення, коли саме існування підприємства (соб) перебуває під загрозою з різних причин.

Способами реалізації стратегії виживання (скорочення) є застосування наступних стратегій нижчого рівня:

•     Стратегії розвороту - коли підприємство (соб) працює неефективно, але ще не досягло критичної точки, коли ще не все втрачено. Полягає така стратегія у відмові від виробництва нерентабельних товарів, скороченні надлишкової робочої сили, відмові від неефективних каналів розподілу ресурсів (інвестицій) тощо;

•     Стратегія відокремлення - коли від найменш ефективної частини бізнесу відмовляються - продають;

•     Стратегія ліквідації - коли підприємство чи соб досягай критичної

Точки - банкрутства - їх ліквідують, а активи продають.

**

Стратегічні альтернативи

Ґ \ стратегічні альтернативи - це можливі варіанти

Розвитку підприємства чи соб в межах кожної із трьох

Базових корпоративних стратегій: зростання,

Стабілізації, скопочення.

У процесі формування корпоративної стратегії за її трьома базовими типами, викристалізовуються різні варіанти стратегічного розвитку підприємства чи соб. Ці варіанти називають стратегічними альтернативами, з яких і вибирається майбутня стратегія (табл. 5. 1.).

Таблиця 5. 1.

Базові стратегії

Стратегічні альтернативи

1. Зростання (розвитку)

1.1.     Інтенсифікація

1.2.     Диверсифікація

1.3.     Інтеграція

1.4.     Техніко-технологічний розвиток

2. Стабілізації (обмеженого росту)

2. 1. Економія витрат, збирання «врожаю» 2. 2. Постійна адаптація до зовнішнього середовища

2. 3. Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу

3. Виживання (скорочення)

3. 1. Організаційна санація

3. 2. Економічна і фінансова санація

3.3. Маркетингова санація

3. 4. Соціальна санація

3.5. Ліквідація бізнесу

 

Слід зауважити, що відповідність стратегічних альтернатив базовій стратегії не може бути незмінною: вони можуть «перехрещуватись». І однак кожна із базових корпоративних стратегій має безліч альтернативних варіантів реалізації. В свою чергу, стратегічні альтернативи реалізуються через набір заходів, при цьому слід враховувати, що по кожному із заходів і в цілому щодо кожного напрямку доцільно визначати затрати (обсяги

Інвестування) і очікуваний економічний ефект.

**

Стратегічні альтернативи

Стратегічні альтернативи за стратегією зростання можуть передбачати наступне (рис. 5.1).

Основні стратегічні альтернативи стратегії зростання і заходи щодо їх реалізації

 

Інтенсифікація

Інтеграція

Диверсифікація

 

1.  Нарощування обсягів випуску продукції на існуючих потужностях.

2.  Глибоке проник­нення на ринок (на існуючих ринках з існуючим товаром).

3.  Розширення меж ринку (з існуючими товарами на нових ринках).

4.  Вдосконалення товару

(модифіковані і нові товари для існуючих ринків).

1.  Концентрична диверсифіка­ція (поповнення асортименту товарами, подібними до тих, що випускає підприємство).

2.  Горизонтальна диверсифіка­ція (поповнення асортименту товарами, не подібними до тих, що випускає підприємство, але цікавими для існуючих ринків)

3.  Конгломератна диверсифі - кація (поповнення асортимен - ту товарами, що не мають відношення ні до існуючих товарів і ринків, ні до технології, що застосовується на підприємстві).

4.  Об'єднання з системою маркетингу інших галузей.

1.  Інтеграція за ос новною діяльністю підприємства (злит тя, поглинання, створення сп, об'єднання з систе - мою маркетингу галузі і регіону).

2.  Регресивна інтеграція (з постачальниками, посилення впливу і контроль за поставками).

3.    Прогресивна інтеграція (посилен­ня впливу і контролю за систе­мою розподілу, збуту).

 

Рис. 5.1. Заходи щодо реалізації стратегічних альтернатив, що входять до стратегії зростання

Стратегічна альтернатива «інтенсифікація» передбачає реалізацію системи заходів щодо розширення виробництва і підвищення його ефективності шляхом кращого використання наявних ресурсів, а не шляхом їх додаткового залучення, що властиве для екстенсивного шляху розвитку.

Диверсифікація передбачає вихід діяльності підприємства за межі існуючого основного бізнесу (нові товари і нові рини), а також розширення асортименту товару за рахунок освєння його нових модифікацій.

Стратегічна альтернатива «інтеграція» передбачає розширення діяльності підприємства у напрямку постачальників, конкурентів, різних посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть бути наступних видів:

•   «інтеграція назад» полягає у посиленні контролю за входженняними каналами (забезпечення ресурсами);

•   «інтеграція вперед» передбачає посилення контролю над вихідними ми каналами (збут товару);

•   «інтеграція по горизонталі» дозволяє здійснювати контроль над конкурентами.

Стратегічна альтернатива «техніко-технологічний розвиток» є обов'язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну діяльність у розробці і впровадженні нових видів

Продукції, послуг, технологій, організаційних форм тощо.

**

Найбільш поширені альтернативи базової корпоративної стратегії стабілізації передбачають наступне.

Стратегічна альтернатива «економія витрат» включає аналіз поточних витрат виробництва та експлуатаційних витрат з метою виявлення резервів їх зниження, а також запровадження системи управління затратами та інших заходів, результатом яких має стати здобуття цінових переваг на ринку, тобто зміцнення конкурентоздатності підприємства. «збирання врожаю» означає зведення до мінімуму або відмову від інвестування даного бізнесу і отримання результатів від колишніх капіталовкладень.

Постійна адаптація до зовнішнього середовища, як стратегічна альтернатива, передбачає пристосування до постійних змін зовнішнього середовища; дії, спрямовані на максимальне та ефективне використання його можливостей і усунення загроз, з метою недопущення порушень стабільності підприємства упродовж якомога тривалішого періоду.

Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу як стратегічна альтернатива спрямоване на підтримання іміджу підприємства, збереження його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги у його внутрішньому середовищі. При реалізації стратегії обмеженого зростання така

Альтернатива є важливою з погляду на майбутнє зростання.

**

Альтернативи базової корпоративної стратегії виживання (скорочення) означають наступне.

Організаційна санація передбачає:

•   Вдосконалення організаційної структури управління підприємством, оптимізацію чисельності персоналу і скорочення витрат на управління;

•   Зміну організаційно-правової форми підприємства;

•   Участь підприємства у різноманітних об'єднаннях і т. Д.

Економічна і фінансова санація передбачає:

•   Продаж зайвого майна, насамперед «неліквідів», залежалих запасів;

•   Нормалізацію дебіторської і кредиторської заборгованості;

•   Інші заходи щодо відновлення власних оборотних засобів і підвищення ефективності їх використання.

Маркетингова санація передбачає:

•   Проведення досліджень ринку з метою збільшення частки продаж на існуючих ринках, пошук нових «ніш», нових ринків збуту;

•   Реорганізацію служби маркетингу і активізацію її діяльності, вироблення маркетингової стратегії і плану першочергових дій, пов'язаних з виживанням підприємства в існуючих важких умовах і відновлення його належної виробничо-фінансової діяльності.

Соціальна санація передбачає:

•   Передачу соціально-комунальної сфери на баланс муніципальних органів влади;

•   Комерціалізацію соціально-комунальної сфери;

•   Заходи з соціального захисту персоналу підприємства.

Стратегічна альтернатива «ліквідація бізнесу» або його скорочення означають певне скорочення бізнесу у важких умовах виживання з метою його відновлення і примноження у перспективі або ж скорочення бізнесу внаслідок банкрутства, зі спрямуванням виручених від реалізації активів засобів на підтримання і зміцнення бізнесу, що залишився.

На основі базової корпоративної стратегії і вибраних її альтернатив розробляються конкурентні (бізнесові) та функціональні стратегії.

5. 2. Поняття про стратегічний аналіз і його методи

Стратегічний аналіз означає перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, а також місії і цілей у стратегічний план підприємства. Інакше кажучи, стратегічний аналіз - це формування стратегічного плану підприємства підприємства.

Стратегічний аналіз мультибізнесового підприємства називають портфельним аналізом.

Інструменти стратегічного аналізу (планування):

1. Формальні (стандартні) моделі. У вітчизняній економічній літературі під моделлю прийнято розуміти формалізоване в економіко-математичних термінах відображення економічних процесів і явищ. В ринковій же економіці великого поширення набуло поняття моделі як інструменту вироблення стратегій, не обов'язково формалізованої у вигляді математичних відносин, однак такої, що відображає динамічність процесів у зовнішньому і внутрішньому середовищі. В цьому аспекті методи і моделі є до певної міри синонімами. До формальних моделей можна віднести матричні методи, що становлять окрему тему для вивчення.

2.    Самостійний творчий аналіз (планування) з використанням відомих традиційних методів і прийомів економічного аналізу, серед яких:

A.     Статистично-економічний метод. Прийоми: а) статистичне спостереження - для збору цифрових даних, вибіркового обстеження, анкетування тощо; б) прийоми економічного групування, порівняння, вирахування середніх і відносних величин, індексів тощо - для аналізу зібраного матеріалу, встановлення закономірностей, виявлення резервів, чинників, темпів змін, інтенсивності явищ.

Б. Розрахунково-конструктивний метод. Прийоми: а) виділення основної ланки; б) зважування; в) аналогії; г) евристичний; д) застосування нормативів - для виділення головних чинників і умов, створення системи заходів, моделей, концепцій, програм розвитку та інших проектів.

B.    Абстрактно-логічний метод. Прийоми: а) індукції і дедукції; б) аналізу і синтезу; в) порівняння; г) системно-структурний; д) формалізації і моделювання; е) програмування і прогнозування - для розробки графічних та інших моделей, розширення визначень існуючих понять, створення системи роботи, концепцій і програм.

Г. Монографічний метод - для детального дослідження і опису окремого типового або передового підрозділу (об'єкту).

Д. Економіко-математичні методи, зокрема симплекс-метод - для оптимізації об'єкта дослідження і максимізації прибутку; кореляційно-дисперсний аналіз - для встановлення взаємозалежностей складових об'єкта, виявлення чинників і рівня їх впливу.

Для стратегічного аналізу найчастіше використовуються методи:

•     Розрахунково-аналітичні - балансовий, нормативний та ін.;

•     Графоаналітичні - екстраполяційні (трендові), сіткові,

Регресивно-аналітичні, методи кореляції, трендів та ін.;

•     Економіко-математичні - лінійного, нелінійного і динамічного

Програмування, теорії ігор та ін.;

•     Евристичні (побудовані на досвіді дослідників і експертів) -

Методи експертних оцінок, методи сценаріїв та ін.

3.       Специфічні методи і моделі стратегічного аналізу, які широко використовуються за кордоном, наступні: а) метод розриву;

Б) модель життєвого циклу товару (жцт); в) крива досвіду; г) модель «продукт-ринок», д) матричні методи портфельного аналізу (бкг, «мак-кінсі», адл) та ін. Більшість із них стануть предметом вивчення в даній і наступних темах.

Етапи стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз проводиться, як правило, у два етапи:

1. Набір планових показників, що виражають ідею, місію і цілі підприємства та їх порівняння з реальними можливостями, які надає середовище, і встановлення розриву між ними.

2.  Визначення альтернативних варіантів стратегічного плану (можливих варіантів розвитку).

І етап

Таким чином, на першому етапі стратегічного аналізу визначають розрив між стратегічними цілями підприємства і його можливостями, використовуючи, зокрема, один із специфічних методів аналізу - метод розриву.

Метод розриву аналіз розриву проводиться в наступній послідовності:

•     Ранжуються за строками стратегічні цілі підприємства.

•     За цими ж строками визначаються реальні можливості підприємства.

•     Визначаються розриви між цілями і можливостями підприємства по кожному періоді.

•     Розробляються певні заходи (програми і тактичні дії) щодо заповнення розривів на кожну дату.

Модель аналізу розривів можна зобразити наступним чином (рис. 5. 2.).

Метод розриву широко застосовується у зарубіжній практиці. Там його розуміють як організаційне подолання розриву між бажаною і прогнозованою дійсністю. Він з успіхом може застосовуватись і на вітчизняних підприємствах.

Стратегічні показники

Показники стратегічного тану (цілі)

Можливості підприємства

 

Роки

Через 5 через 10 через 15 років        років  років

Рис. 5. 2. Графічна модель методу розриву

Ii етап

На другому етапі стратегічного аналізу формують альтернативні варіанти стратегічного плану (можливі варіанти розвитку), застосовуючи при цьому відомі (названі вище) специфічні методи стратегічного аналізу.

Нині

Крива досвіду (аналіз динаміки витрат)

Криву досвіду (рис. 5. 3.) Запропонував у 1926 році американський військовослужбовець. Досліджуючи динаміку витрат і обсягів виробництва, він помітив наступну кореляційну залежність: витрати на виробництво одиниці продукції (собівартість) знижуються на 20 % кожного разу, коли обсяг виробництва подвоюється.

Крива досвіду демонструє залежність між обсягами виробництва і витратами на нього і засвідчує, що витрати на виробництво одиниці продукції (собівартість) знижуються на 20 % щоразу, коли обсяг виробництва подвоюється (рис. 5. 3).

У

Обсяг виробництва (ум. Гр. Од)

Рис. 5. 3. Крива досвіду

Витрати (%)

Зниження витрат при збільшенні обсягів виробництва зумовлюється дією наступних чинників:

А)    проявляється ефект економії на масштабах;

Б)       з'являються переваги у технології (при розширенні виробництва);

В)    з'являються можливості для кращої організації виробництва.

Відповідно до кривої досвіду, основним завданням стратегії

Підприємства має стати постійне розширення власної долі ринку. Це означає відповідне зростання обсягів виробництва і, згідно з цією ж кривою, зниження собівартості продукції, а отже зростання прибутків. З другого боку, зниження собівартості дає можливість знижувати реалізаційну ціну і, отримавши таким чином цінову перевагу, далі розширювати долю ринку.

Недолік моделі полягає в тому, що при її застосуванні враховується лише одна із внутрішніх можливостей. При цьому не береться до уваги стан зовнішнього середовища. Це означає, що криву досвіду при стратегічному аналізі успішно можна застосовувати лише комплексно, з іншими моделями.

Модель життєвого циклу товару на ринку (аналіз динаміки ринку) дана модель (рис. 5. 4) теж враховує лише один чинник діяльності підприємства - уже зовнішній - динаміку ринку. В основу аналізу ринку покладено відому модель життєвого циклу товару (жцт), за аналогією з життєвим циклом біологічної істоти, тобто життєвий цикл товару на ринку поділяється на кілька фаз, кожній з яких відповідає певний рівень збуту, прибутку та інших маркетингових показників. У кожній фазі є свої специфічні проблеми в освоєнні ринку, які з успіхом можна розв'язати, застосовуючи відповідні стратегії (табл. 5. 2) (додаток г).

Збут

Прибуток

Вихід на розвиток зрілість       насичення і спад

Ринок

Рис. 5. 4. Модель життєвого циклу товару на ринку

Таблиця 5. 2.

Стратегії підприємства на різних фазах жцт на ринку

Фази жцт на

Тенденції і обсяги:

 

Ринку

Збуту

Прибутку

Стратегії

І фаза —

Збут

Немає або

Стратегія, орієнтована на зростання (великі

Зародження і

Незначний

Незначний

Затрати)

Вихід на ринок

 

 

 

Ii фаза —

Швидке

Швидке

Стратегія швидкого зростання

Розвиток

Збільшення

Зростання

 

Iii фаза —

Стабільний

Стабільний

Стратегія, орієнтована на стабільність

Зрілість

Івеликии

Івисокии

 

Iv фаза —

Насичення і

Зниження

Збуту

Зниження прибутку

Стратегія скорочення

Спад

 

 

 

 

Отже, мета моделі життєвого циклу товару на ринку - визначити стратегію для кожної фази існування товару на ньому.

Залежно від типу товару можливі найрізноманітніші конфігурації їх життєвих циклів на ринку.

Концепція жцг переконує, що для успішної і стабільної діяльності підприємству слід мати кілька товарів, які б перебували у різних фазах

Життєвого циклу. І, прогнозуючи фази, вибирати відповідні стратегії.

*

Моделі кривої досвіду і ж цт є найпростішими методами стратегічного аналізу, оскільки дозволяють будувати стратегію з врахуванням дії лише одного із чинників діяльності підприємства.

Модель «продукт-ринок» модель запропонував а. Стейнер у 1975 р. Це по суті матриця, яка допомагає визначити ступінь ризику чи відповідно ймовірність успіху за певних поєднань дії уже двох факторів - ринку і продукту. Причому враховується стан ринків і товарів, які при цьому поділяють на існуючі, нові, але пов'язані з існуючими, і зовсім нові.

Ґ \ модель «продукт-ринок» являє собою матрицю, за

Допомогою якої можна визначити ступінь ризику або,

Відповідно, ймовірність успіху за певних поєднань дії

Двох факторів - ринку і продукту (табл. 5. 3).

Таблиця 5. 3.

Матриця «продукт-ринок» (ймовірність успіху за різного поєднання товарів і ринків)

 

 

 

Продукт

(товар)

 

 

 

Існуючий

Новий, пов'язаний з існуючим

Зовсім новий

Ринок

Імовір­

 

Імовір­

 

Імовір­

 

 

Ність

Ризик

Ність

Ризик

Ність

Ризик

 

Успіху

 

Успіху

 

Успіху

 

 

 

 

 

Серед-ній

 

 

Існуючий

90%

Низький

60%

 

30%

Високий

Новий,

 

 

 

 

 

 

Пов'язаний

 

 

 

Висо-кий

 

Дуже

Існуючим

60%

Середній

40%

 

20%

Високий

Зовсім

 

 

 

Дуже

 

Вкрай

Новий

30%

Високий

20%

Висок.

10%

Високий

 

Модель використовують при виборі певного виду бізнесу залежно від ступеня ризику, який може собі дозволити підприємство. Може також застосовуватись при формуванні портфеля бізнесів, особливо при розподілі інвестицій між стратегічними одиницями бізнесу (соб).

5. 3. Портфельна стратегія і портфельний аналіз

Як вже було зазначено, корпоративну (загальну) стратегію підприємства називають ще портфельною у тому випадку, коли підприємство є багатобізнесовгш, тобто включає певну сукупність стратегічних одиниць бізнесу.

А оскільки кожна соб має власні можливості майбутнього зростання і рентабельності, а їх вдале поєднання є запорукою успішної діяльності, то головне завдання корпоративної стратегії полягає в тому, щоб вказати, за якими (конкретно) напрямками і в яких стратегічних зонах господарювання (сзг) працюватиме кожна соб в майбутньому, як вони будуть пов'язані між собою, як між ними будуть розподілені чисті інвестиції і таке ін.

Портфельна стратегія - це корпоративна стратегія багатобізнесового підприємства, яка визначає конкретний склад і структуру стратегічних одиниць бізнесу (соб) та стратегічних зон господарювання (сзг), в яких підприємство працюватиме в майбутньому, їх роль у реалізації корпоративної стратегії підприємства, ефективні способи зв'язку та розподілу ресурсів між ними.

За і. Ансоффом портфельна стратегія включає чотири компоненти:

І. Перший компонент - географічний вектор зростання, який визначає напрямки і масштаби майбутньої сфери діяльності підприємства:

А)      вектор розвитку ринку, орієнтацію на його потреби (просування товарів на старі і нові ринки);

Б)       вектор розвитку товару (вдосконалення технології і просування нового товару поряд з існуючим);

В)    географію ринку (регіони чи країни, де планується бізнес).

Якщо врахувати можливості вибору старих чи нових ринків, старих чи нових товарів і регіони чи країни можливого бізнесу, то зрозуміло, що потенційно у підприємства є безліч комбінацій і напрямків зміни стратегічного портфеля.

Приміром, і. Ансофф лише на комбінації різних видів ринків і товарів запропонував наступну матрицю можливих напрямків розвитку (стратегій) (рис. 5. 5):

Ринок

Товар

Існуючий

Новий

Існуючий

Проникнення на ринок

Розвиток товару

Новий

Розвиток ринку

Диверсифікація

 

Рис. 5. 5. Матриця і. Аисоффа - можливі вектори зростання

Можливі стратегії за матрицею і. Ансоффа наступні.

Проникнення на ринок означає, що зростання буде відбуватися в напрямку збільшення частки існуючого товарного ринку.

При виборі стратегії розвиток ринку означає просування на нові ринки.

Напрямок розвиток товару зв'язаний зі створенням нових товарів.

Диверсифікація означає оновлення і товарів, і ринків підприємства одночасно.

II.      Другий компонент портфельної стратегії - конкурентні переваги, яких підприємство намагатиметься досягти у відповідних сферах діяльності.

III.   Третій компонент портфельної стратегії - синергізм, який має виникати між різними сферами діяльності підприємства.

Синергізм - це явище коли ефективність спільної діяльності соб зростає, є більшою за ефективність кожної соб, якщо б вони діяли окремо.

Iv. Нарешті четвертим компонентом портфельної стратегії є стратегічна гнучкість портфеля. Вона досягається:

А)       диверсифікацією діяльності, за якої потреби ринку і технологій повинні задовольнятися так, щоб неочікувані зміни в одній соб не призвели до руйнівних наслідків в іншій;

Б)     наявністю в портфелі підприємства ресурсів і можливостей, які використовуються у різних соб, оскільки якщо портфель видів бізнесу будується на спільній виробничій системі, то на ньому менш позначається вплив середовища порівняно з тим, який будується на зовсім різних виробничих вимогах для кожного виду діяльності.

До розвитку названих чотирьох компонентів портфельної стратегії потрібно підходити досить уважно. Адже розвиток одного із них переважно призводить до пригнічення решти. Наприклад, максимізація гнучкості (надмірна диверсифікація) може призвести до зниження синергізму.

**

Як бачимо, процес побудови і балансування портфеля бізнесів - доволі складна справа. Вона і є предметом портфельного стратегічного аналізу.

Портфельний аналіз означає розробку портфельної стратегії, тобто формування складу і структури стратегічного портфеля багатобізнесового підприємства з метою досягнення високих конкурентних переваг, а, значить, високої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різних напрямків діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності соб ^підприємства, зважаючи на умови середовища.

Аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного планування. Адже, з одного боку, більшість підприємств є диверсифікованими, багатобізнесовими, а з другого - портфельний аналіз якраз і збалансовує діяльність всіх соб, що входять до складу підприємства, а також такі суттєві чинники бізнесу як ризик, надходження і розподіл грошей, впровадження нових і ліквідація окремих існуючих видів діяльності тощо. Він встановлює раціональну структуру, взаємозалежність окремих частин бізнесу. Отже портфель як ціле, значно відрізняється від простої суми його частин і є набагато важливішим для

Підприємства, ніж стан його підрозділів.

**

При здійсненні стратегічного аналізу послуговуються поняттями «стратегічна одиниця бізнесу» та «стратегічна зона господарювання». Названі терміни як новий спосіб сегментування ділового середовища підприємства вперше застосувала фірма «general electric».

Стратегічна одиниця бинесу (соб) - це підрозділ підприємства, який володіє значним статусом самостійності: самостійно планує свою діяльність, розробляє власну конкурентну стратегію, має визначений сегмент ринку (стратегічну зону чи зони господарювання) і відповідає за розробку стратегічних позицій підприємства у ньому, має своїх конкурентів, свого керівника, який відповідає за результати діяльності, тобто соб має власні можливості для майбутнього зростання виробництва і рентабельності, потребує окремого стратегічного підходу.

Стратегічна зона господарювання (сзг) - це пев­ний сегмент середовища, на якому підприємство здій­снює свою діяльність або має намір здійснювати і який тому є об'єктом аналізу на предмет виявлення загроз і можливостей для подальшого його функціонування.

.________________________________________ У

На вибір стратегічної зони господарювання впливають такі чинники:

А) майбутні потреби ринку;

Б) технологія, за допомогою якої задовольнятиметься потреба;

В) споживачі, потреби яких будуть задовольнятися;

Г) географічний регіон.

**

Мета портфельного аналізу:

•     Оцінка товарно-ринкових можливостей кожної соб і вибір для кожної основних напрямків діяльності;

•     Вибір для кожної соб привабливих сзг;

•     Встановлення взаємозв'язків між видами діяльності соб;

•     Ефективний розподіл між соб ресурсів (інвестицій);

•     Встановлення корпоративних цілей і критеріїв синергізму та критеріїв входу у галузь / виходу з неї;

•     Визначення критичних факторів успіху та економічних перспектив;

•     Скрупульозна оцінка можливостей підприємства за межами його теперішньої діяльності і прийняття остаточного рішення про зміну границь портфеля шляхом: а) диверсифікації; б) інтернаціоналізації; б) першого і другого разом.

Мета портфельного аналізу - оцінка можливостей підприємства за його нинішніми межами - є визначальною. Напрямки зміни портфеля, передбачені названою метою, - диверсифікація та інтернаціоналізація - схожі. Основна відмінність полягає в географії регіонів, в яких підприємство шукає нові можливості. Прийнявши рішення про інтернаціоналізацію, підприємство зіткнеться зі всіма проблемами диверсифікації, але на додачу до них воно змушене буде вивчити економічний, політичний, соціальний клімат чужої країни і адекватно на нього реагувати.

**

Проблеми портфельного аналізу

На перший погляд процедура диверсифікації є досить простою: визначаються всі можливості підприємства, кожної його соб, кожна з можливостей тестується на предмет ефективності, а потім найбільш привабливі додаються до наявного портфеля, однак на практиці не все так просто. Є серйозні проблеми.

Найважливішими серед проблем портфельного аналізу можна назвати наступні (за і. Ансоффом):

1.      Основна проблема полягає в тому, що стратегічні цілі підприємства визначаються не одним, а системою показників. Причому вони, як правило, не порівняльні, мають різні одиниці виміру і, що особливо важливо, суперечливі: оптимізація однієї із них відволікає ресурси від інших. Тому-то ближчі цілі суперечать довгостроковим, а ціль «гнучкість» - і тим, і другим. Розв'язання проблеми - у перетворенні цілей на основні критерії оцінки можливостей підприємства. В ході такої роботи окремі можливості, які найменше задовільняють всі цілі, відкидаються. А з тих, що залишилися, незважаючи на їх ефективність, продовжують добирати такі, що забезпечують найбільш збалансований розвиток підприємства.

2.   Друга не менш важлива проблема - неповнота інформац

Змiст

Нові надходження

Всього підручників:

292