Ситуаційний менеджмент

ТЕМА 8. Технологічне забезпечення ситуаційного менеджменту

План

8.1.                           Моделі і моделювання.

8.2.                           Загальна технологічна схема процесу ситуаційного керування.

8.3.                           Адаптивні плани роботи фірми.

8.4.                           Рольова поведінка менеджера в проблемних ситуаціях.

8.5.                           Комунікаційне забезпечення й інформаційна підтримка керівника.

8.1. Моделі і моделювання

З огляду на ієрархічну природу виникнення і розвитку ситуацій, з метою адекватного відображення функціонування виробничої організації необхідне формування набору ієрархічно пов'язаних моделей управлінських ситуацій. При формуванні системи моделей можна використовувати три види стратегій. Стратегія "знизу нагору" допускає моделювання процесів виникнення ситуацій, починаючи з нижнього рівня виробничої технології, тобто розробку моделей найпростіших окремих технологічних процесів з наступним їхнім ув'язуванням і переходом до моделювання більш високих рівнів виробничої ієрархії. Стратегія "зверху вниз" вимагає, насамперед, формування моделей ситуацій вищого рівня керування, а лише потім їхнього розукрупнення і деталізації до рівня окремих технологічних процесів. Третя стратегія формування моделей допускає одночасне створення комплексу моделей як зверху, так і знизу. Вона вимагає особливої уваги понятійній єдності і спільності моделей усіх рівнів ієрархії.

Можливість використання основних положень методології "дерева неполадок" для прогнозування управлінських ситуацій визначається тим, що прогнозована подія - відмовлення нормального функціонування системи - є небажаною для виробничої організації. Саме ця аналогія дозволяє застосувати методи розробки і дослідження моделі, розвинуті в теорії надійності, для дослідження управлінських ситуацій.

У той же час, варто зазначити, що характер функціонування соціально- економічних систем докорінно відрізняється від функціонування технічних систем. Ця відмінність полягає, насамперед, у здатності соціально-економічних систем самостійно формувати мету. В силу цього, причинно-наслідкові зв'язки виникнення і розвитку управлінських (включаючи технологічні й інші) ситуацій тут істотно інші. І, якщо побудова моделі виникнення і розвитку ситуацій, що базується на ідеях "дерева неполадок", виявляється можливою для виробничих організацій, то "архітектура" моделі, зумовлена взаємозв'язками її елементів, повинна бути заснована на логіці взаємодії і настання тих подій, що визначаються реалізацією у виробничій організації, її основних функцій - виробничо-технологічної, інтелектуального забезпечення і керування [11].

Методологія "дерева неполадок", як відзначалося раніше, являє собою своєрідний підхід до побудови кількісних моделей надійності складних технічних систем. Цей підхід містить у собі графічний і текстовий способи опису того, яким чином подія - відмовлення системи - може виникнути з комбінацій відмовлень підсистем і елементів системи. От короткий опис цих способів.

"Логічне дерево", яке будує дослідник, складається з текстових блоків, що описують події - відмовлення елементів і підсистем, а також логічних блоків - ув'язувань, що моделюють причинно-наслідкові відносини між відмовленнями різних рівнів ієрархії. Побудова "дерева" виробляється за допомогою методології, відомої за назвою "зверху вниз". Насамперед, фіксують і описують небажану подію - відмовлення системи. Цю подію називають корінною. Потім визначають причини, що ініціюють корінну подію. Далі, розглядаючи окремо кожну з подій, що є причинами настання корінного, визначають причини їхнього настання. Цей процес повторюється до того моменту, поки подіями розглянутого рівня ієрархії не стануть елементарні події - відмовлення функціонування елементів системи.

Отримана в такий спосіб діаграмна модель неполадок проблемних ситуацій може бути подана у вигляді набору логічних рівнянь, що однозначно виводяться за висхідною графічною моделлю. Логічна модель може бути досліджена формальними засобами. Далі є можливість забрати ймовірні оцінки виникнення елементарних подій і обчислити ймовірність появи корінної події. Знаючи ймовірність появи корінної події, ризик її появи і збиток, нанесений її настанням, можна визначити очікувані втрати внаслідок можливих неполадок, тобто недозволені під час ситуації.

Побудоване за допомогою символів подій і логічних символів "дерево" - це логічна модель виникнення і розвитку ситуацій. З його допомогою, як відзначає Ю.Ю. Єкатеринославський, можна досліджувати різні умови, що приводять до виникнення ситуацій, усвідомити взаємозв'язки елементів, що

Складають досліджувану систему, логіку розвитку ситуацій, і разом з тим їхнього переходу до більш складних видів (рис. 15).

Ф

+

 

Ф2 74

Х

Т(персонал)—

Елемент

Фі

+

Технології

Ф3

Ф4

+

+

Ф5 74

+

З (знаряддя праці) — елементів технології

Фб

74

+

Ф7 74

+

П(пердмети праці) — елемент технології

Ф8

74

Ф9

74

Фіо

+

+

"74

Х

У (умови праці) — елемент технології

Фі

74

Х

І і

Т-О-П-У

(технологія

Виробництва)

 

Рис. 15. "Дерево неполадок" виробництва

Логічний осередок "дерева неполадок", як видно з рисунка, має кілька входів по кожній галузі, але тільки один загальний вихід (Ф - коренева подія, що відтворює ймовірне відмовлення). На цій схемі в квадратиках (подіях загального виду) показані символом Ф1 - Ф11 зміст подій (шифри відмовлень) і логічні знаки. Перший символ означає логічну операцію, що робить вихідну подію лише у випадку, якщо відбулися усі вхідні (логічне множення). Другий символ говорить про логічну операцію, що робить вихідну подію (логічну подію).

"Дерево неполадок", як стверджує автор, можна побудувати для різного виду процесів і об'єктів у виробничій організації. Причому група змодельованих за допомогою цього методу ситуацій досить широка. Крім наведених основних складових галузей Т, ПРО, П, У, можна розкрити інші види технологічних процесів і повний цикл усього виробничого процесу із встановлення магістральних газопроводів (на прикладі якого побудована робота).

Аналізуючи наведений метод "дерева неполадок", можна відзначити ряд його позитивних характеристик, але в даному випадку нас цікавлять його недоліки і можливість застосування на практиці.

Можна не акцентувати увагу на тій обставині, що він (метод) розроблений на прикладі будівництва магістральних газопроводів. Суть не в цьому. Справа полягає в тім, що за допомогою даного підходу ніяким чином не відбиваються взаємозв'язки всередині галузей (а вони є), слабко пов'язані галузі між собою, тому результати, одержані в корінній події, будуть недостовірними, точніше кажучи, явно некоректними.

Другою важливою обставиною є той факт, що в самому каталозі проблем у тезаурусі (словнику - наведено автором підходу) виробничої організації можуть бути сотні (а то й тисячі) неполадок, комбінації яких володіють синергетичною властивістю, кількісно які визначити, навіть теоретично, неможливо. Навіть те, що пропонує автор, на вузькоспеціалізованому технологічному процесі вимагає величезної кількості статистичних спостережень, ретельного аналізу, обробки даних, перш ніж покласти на стіл плановим службам чи менеджерам готові результати. Проміжок ймовірності настання тієї чи іншої події (відмовлення) коливається в інтервалі від 2,8 10-8 до одиниці. Хто, коли цим буде займатися?

І, нарешті, останнє. Чисельність можливих неполадок, визначених статистичним шляхом чи навіть експертним методом, вимагає визначеного тимчасового наробітку для необхідної вірогідності отриманих результатів. Довірчий часовий інтервал тут виміряється не тижнями, місяцями, а роками. А, з огляду на сучасну динаміку виробництва, швидку зміну продукції, технологічних процесів й інших нововведень, кількісна характеристика визначення неполадок і їхній вплив на корінну подію буде відставати від темпів, зміни виробництва. Виходить, робота ця (навіть при всій своїй привабливості) марна і навіть шкідлива виробництву в динамічно мінливому виробництві і в ринкових умовах господарювання.

Цей підхід можливий у дуже вузьких галузях виробництва, де існує монотонна, регламентована в часі і просторі технологія, що не змінює своєї якісної сторони досить тривалий час.

Інший метод, що іноді використовується в ситуаційному менеджменті, полягає в моделюванні найбільш ймовірної ситуації, у яку може потрапити організація. Основні дані для ухвалення рішення можуть бути представлені "деревом рішення", як показано на рис. 16.

Перше завдання для ЛПР полягає в тому, щоб вибрати варіант (допускається і вибір "нульового" чи "порожнього" варіанта). Це ілюструється мережею галузей, кожна з яких відповідає можливим варіантам ситуацій [16].

Будь-яка послідовність подій чи робіт (цій, заходів) може бути подана деяким маршрутом по дереву рішень (наприклад, в^-а-б^І) Кінцева точка відповідає закінченню циклу (маршруту) усіх робіт і визначається величиною вигоди, і, якщо прогнозований варіант розвитку подій пройде за маршрутом е1- Zl-al-бl, то вигода складе величину, що дорівнює двом (і = 2). У наведеному рисунку показані дванадцять варіантів, кінцеві стани яких являють собою ситуації з вигодою (максимальною), що дорівнює восьми і невдачею, що дорівнює 13.

2

Е1 Дощ

 

А1 Плащ

 

Прогноз буде дощ

Zl

Без плаща

А2

Чекати е1 прогнозу

Є2 Немає дощу -з

Е1 Дощ

-13

Є2 Немає дощу

5 2

-3

-13

Е1__ Дощ

Плащ

А1

Прогноз

Не буде дощу Z2

Є2 Немає дощу

Е1 Дощ

 

А2

Без плаща

 

Є2 Немає дощу 5

 

5

Плащ

А1

Е1 Дощ

 

Е2 Немає дощу

0 -10

Е1 Дощ

Не чекати ео прогнозу   Zo

 

Без плаща

А2

 

Е

2 Немає дощу 8

 

Рис. 16. "Дерево рішень" для завдання про погоду

Дане рішення здійснюється за допомогою теореми й апостеріорного розподілу Байєса, за допомогою нескладних формул, і при наявній програмі результат може бути отриманий у лічені секунди за допомогою персонального комп'ютера.

Аналізуючи даний підхід до появи тих чи інших ситуацій на виробництві, можна відзначити, що подібні завдання відносяться до групи теорії ігор, що можуть зважуватися за допомогою платіжних матриць чи "дерева рішень". Результати розв'язання подібних завдань, як правило, нездатні, у загальному випадку, відбивати реалії життя й у точності визначити появу тих чи інших (як сприятливих, так і несприятливих) ситуацій, але може цілком, подібно до економічної теорії цінності, сказати нам, які цілі (альтернативи) чи розвиток подій будуть найбільш кращі.

Третій відомий підхід до моделювання виробничих процесів, здатний надати допомогу в ситуаційному керуванні, зводиться, в принципі, до сіткового планування.

Процес виготовлення виробу подається у вигляді сіткового графіка з укрупнених робіт. З кожної укрупненої роботи може бути визначена трудомісткість як сума трудомісткості виготовлення деталей, що входять у неї, і трудомісткість зборки, якщо зборка входить в укрупнену роботу.

Для того, щоб модель розподілу виробничої програми подати у вигляді моделі багатосіткового планування з обмеженими ресурсами, необхідно мати інформацію про кожну роботу і ресурси.

Найбільші труднощі являє собою одержання достовірної інформації про тривалість виконання кожної роботи, яку необхідно закладати в графік.

Справа в тім, що "чиста" технологічна тривалість, практично будь-якого процесу, визначається досить просто. Це завдання на виробництві може визначити й інженер, і технолог, і майстер і навіть гарний нормувальник. Але в графік на виробництві необхідно закладати не ту детерміновану величину, що дається в нормативах, а ту ймовірну тривалість (з урахуванням можливих збоїв і пролежування виробу (вузла), яку необхідно прийняти для надійності виконання запланованого процесу.

Для визначення тривалості циклів укрупнених робіт часто застосовують експертні оцінки на основі нормативних (розрахункових) методів. При цьому, як правило, дається три оцінки - оптимістична, песимістична і найбільш ймовірна.

(4.1)

Оптимістична оцінка tmin - припускає мінімально можливий час виконання даної роботи, а песимістична, що робота буде вироблятися при вкрай несприятливих обставинах. Найбільш ймовірна тривалість tнв - час виконання роботи при нормальному ході виробництва. Тоді запланований час роботи, що закладається в графік, визначиться з виразу:

T ^тіи + 4^нв + tтах

~ 6

Використання методів сіткового планування для розподілу виробничої програми базується на "зшиванні" цехових сіткових графіків з укрупнених видів робіт у єдиний графік. В результаті такої процедури [17] виходить загальнозаводський графік проведення робіт по цехах - етапах, події якого є контрольними точками для спостереження за ходом виробничого процесу (рис. 17). Як видно з наведеного графіка, точки події 1, 3, 6, 11, 13, 15, 16, 21, 23

І 24 виділені подвійною лінією. Це значить, керівник при керуванні за сітковими графіками повинен, в першу чергу, звертати увагу на виділені події, що носять важливий вузловий характер у випуску продукції. При цьому за ходом проведення робіт на інших етапах контроль здійснюється виробничими менеджерами.

Для учасників із заздалегідь не визначеною виробничою програмою пропонується спосіб організації внутрізмінної роботи ділянки, що використовує модель теорії масового обслуговування. Ця ж модель може бути використана при остаточному розподілі робіт з верстатів при плануванні роботи ділянки із заздалегідь відомою виробничою програмою.

8.2. Загальна технологічна схема процесу ситуаційного керування

Загальну технологічну схему ситуаційного керування можна подати у вигляді восьми блоків (рис. 18) [1].

Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їхніх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, - оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної чи такої, що вже вибухнула).

Блок 1 На цьому етапі ситуаційного керування створюється спеціалізована робоча група. Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених збоку лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем керування, макроекономіка, мікроекономіка і т.д.

Фахівці також повинні володіти мистецтвом розв'язання проблем у процесах ситуаційного керування і практичною методологією ефективного керування в умовах ризику і невизначеності, мати спеціальну підготовку в галузі керування, розуміти і враховувати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку керування фінансами, персоналом, технологіями, інформаційними потоками й ін.

Рис 18. Загальна технологічна схема ситуаційного керування

Група може бути виділена в окрему структурну одиницю чи мати статус консультуючого органу при апараті керування організацією. Критеріями добору в корпус фахівців ситуаційного керування є специфіка особистості, досвід практичної діяльності, характер освіти і соціально-психологічна спрямованість діяльності.

Блок 2 Це другий етап у технологічній схемі ситуаційного керування. Тут передбачається перевірка доцільності і своєчасності проведення заходів щодо ситуаційного керування. При не доцільності відбувається повернення до вихідної ситуації - пошуку нових цілей, планування за ними спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування доцільності і своєчасності "включення" ситуаційного керування, відбувається перехід до блоку 3.

Блок 3. На цьому етапі проводиться розробка управлінських рішень ситуаційного характеру, що здійснюється в свою чергу кількома етапами. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виведення організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей.

Блок 4 На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень за висновком організації з кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їхні конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконання ситуаційного управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією він повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. У протилежному випадку виконання заходів ситуаційного керування піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, а може стати неможливим.

Блок 5 На цьому етапі ситуаційного керування здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених у ситуаційному керуванні.

Блок б На наступному етапі необхідні оцінка й аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації.

У випадку, коли виконання рішення не привело до яких-небудь змін (позитивної чи негативної), розглядають причини, з яких не виконані рішення чи отримані результати відмінні від запланованих. Після визначення причин незадовільного виконання управлінського рішення підготовляють нове з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів ситуаційного керування.

У випадку, якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто в роботі фірми намітилися тенденції до поліпшення показників господарської діяльності, але не в тому обсязі, який необхідний, то вносяться зміни в систему реалізації управлінських рішень.

Якщо якість виконання управлінського рішення задовольняє критерії ефективності, тобто воно виконано й отримані необхідні результати, у діяльності організації відбулися зміни до кращого, здійснюється перехід до наступного етапу ситуаційного керування.

Блок 7. Тепер перевіряється доцільність проведення подальших робіт з висновку організації з кризової ситуації, що складається у визначенні того, на якій стадії виконання знаходиться ситуаційна програма.

Якщо фахівцями дається висновок про виконання ситуаційної програми, а ситуація кризового становища організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, зокрема можливе визнання її банкрутом і проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства.

У випадку ж, коли ситуаційна програма виконана, а зовнішня ситуація становища організації змінилася, систему ситуаційного керування адаптують до умов, що змінилися на ринку. Для виведення організації з кризової ситуації проводиться підготовка додаткових управлінських рішень ситуаційного характеру.

Блок 8. На заключному для даної технологічної схеми етапі ситуаційного керування розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід'ємною частиною технології ситуаційного керування. Воно дозволяє якщо не уникнути небезпечної ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.

Важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти.

1. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведеш організацією, і їхні пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття чи закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншою істотною ознакою, також контрольованою кредиторами, є зміна в структурі керування й атмосфері, що панує у верхніх рівнях керування. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.

2. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість подання фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є

•                               Затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового керування,

•                              Зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності;

•                            Збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;

•                           Збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;

• зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д.

Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

8.3. Адаптивні плани роботи фірми

Вихідна позиція, як уже говорилося раніше, полягає в тім, що виробничі організації - відкриті системи, що розвиваються, ефективність функціонування яких тісно пов'язана з можливістю адаптації до умов внутрішнього і мінливого зовнішнього середовища. Ця позиція повинна забезпечуватися можливістю проектування динамічних структур і процесів керування.

Успіх менеджменту проблемних ситуацій визначається ступенем готовності фірми до потенційних погроз і криз в їхньому прояві, наявністю резервів, рівнем підготовки менеджерів і ступенем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів керування.

Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних систем керування, підготовку ситуаційних заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Відповідно до викладеного, підсистема ситуаційного менеджменту повинна включати:

•                              Постійний моніторинг за зовнішньою і внутрішньою обстановкою. Причому зовнішні погрози з боку держави, конкурентів, злочинних елементів є найбільш небезпечними і можуть привести до повного руйнування підприємств, фірм, організацій. Цей фактор повинен бути пріоритетним в оцінці зовнішньої обстановки.

•                             Розробку заходів для зниження зовнішньої вразливості фірми. Сюди можна віднести створення дублюючих організаційних форм керування. Завчасне створення дублюючих організаційних форм керування дозволяє підприємству оперативно перекинути вільні фінансові засоби і перевести туди працюючих.

•                              Підвищення гнучкості всередині фірми. Наприклад, структурної, за рахунок забезпечення всередині підприємства дивізіональної структури з досвіду США, дочірніх підприємств, а також малих підприємств шляхом виділення їх з великих.

•                             Розробку підготовчих планів при виникненні проблемних ситуацій і проблем, здійснення попередніх заходів для їхнього забезпечення. До таких заходів, насамперед, варто віднести створення страхових фондів, стратегічних резервів фінансових і технічних засобів, комплектування групи ситуаційного керування з кращих менеджерів, у разі потреби розв'язання проблемних ситуацій.

•                              Впровадження планів практичних заходів при виникненні кризової ситуації. У цих умовах менеджер повинен володіти:

•                           Умінням оперативно налагоджувати роботу окремих груп і фахівців для виконання поставлених завдань,

•                                Приймати ризикові і нестандартні рішення у випадку відхилення розвитку ситуацій від допустимого ходу подій;

•                            Координувати дії всіх учасників і постійно контролювати хід виконання заходів і їхніх результатів [19].

Необхідність створення підсистеми менеджменту для кожної конкретної організації може бути обґрунтована за допомогою спеціальної матриці (рис. 19).

В к и о

Ч

О а

Щ

Н • ^

I

Т

Як видно з рисунка, по горизонталі розглядається стан стабільності зовнішнього середовища, точніше, його крайні стани - стабільне і нестабільне, а по вертикалі - стан внутрішнього середовища, в залежності від сполучення яких стає очевидним застосування ситуаційної підсистеми менеджменту (квадранти №3, №4), а, виходить, і розробки відповідних адаптивних планів.

Нестабільна

Функціональні методи керування з посиленням окремих функцій і зв'язків (обліку, контролю, регулювання, мотивації. Підвищення гнучкості виробництва і розширення горизонтальних зв'язків).

Гнучкі функціональні і ситуаційні методи керування. Створення підрозділів зі штабною системою керування і чітких коротких зв'язків.

 

1

 

 

3

 

 

Функціональні методи керування, звичайна планова орієнтація діяльності.

Функціональні методи керування з посиланням функцій керівництва, координації вертикальних зв'язків. Наявність можливості переходу на адаптивний план і ситуаційний менеджмент.

 

2

 

 

4

 

Стабільна                       Зовнішнє середовище                   Нестабільна

(проста)                                                                                (складна)

Рис. 19. Матриця — визначних форми керування

Тут, видно, буде доречним зробити деякі уточнення, що стосуються понять "Ситуаційного менеджменту", "Адаптивних" і "Антикризових планів". Як сказано у відомому висловленні: "Перш ніж про щось сперечатися, давайте домовимося про терміни".

Очевидно, що немає особливої необхідності глибоко розглядати дану проблему, а варто обмежитися лише основними поняттями.

Насамперед відзначимо, що функціональні методи керування базуються на звичайних планах діяльності підприємства.

Ситуаційні методи керування спираються на адаптивні плани, що враховують можливість появи проблемних ситуацій, передбачення їх, заходи для їхнього запобігання і керування виробництвом з появою кризових і надзвичайних обставин.

Антикризові плани й антикризове керування по них виробляється безпосередньо з появою кризових чи надзвичайних обставин. Інакше кажучи, останнє здійснюється в період початку, розгортання, настання проблемних ситуацій і пов'язане з їхньою ліквідацією чи переходом у новий стан. Однак, при цьому адаптивні плани розробляються в обов'язковому порядку, можливі ситуації негативного характеру обов'язково прогнозуються, а наслідки - аналізуються.

Таким чином, складання адаптивних планів стає доцільною і необхідною справою, що знаходиться в компетенції керівника.

Загальна система планування і місце в ній адаптивних планів в ув'язуванні зі стратегічним і поточним планами подана на рис. 20.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними [18]) повинні відбивати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) з досягнення поставлених цілей.

Особливістю адаптивних планів роботи фірми є та обставина, що вони повинні у своєму складі містити наступні варіанти розвитку ситуацій:

•                           Варіанти, коли можна ввійти в запланований графік шляхом ефективних дій керуючого за рахунок визначеного росту витрат; варіант плану, на основі якого антикризове керування приводить до прийнятних позитивних результатів;

•                               Варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної і спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настанні тих чи інших кризових ситуацій.

Як видно з наведеної схеми (рис. 20), проблемні ситуації, в принципі, можуть виникнути на будь-якому рівні й етапі керування.

Процес розробки адаптивних планів містить наступні етапи:

•                           Аналіз діяльності фірми і зовнішнього середовища організації;

•                             Виявлення проблем фірми на основі аналізу роботи підприємства за звітний період;

•                           Виділення головної проблеми і постановки цілей;

•                           Прогнозування (коротко- і довгострокове);

•                           Вибір методів і можливих альтернатив досягнення цілей підприємства;

Рис. 20. Адаптивний (альтернативний) план у системі планування фірми А — довгострокове інвестування; Б — короткострокові інвестиції

•                              Визначення можливих ТЕП для кожного варіанта дій (2-3 найбільш ймовірних);

•                            Визначення можливих затрат (витрат) на розробку того чи іншого плану (варіанта);

•                           Розробка альтернативних (адаптивних) планів і їхнє забезпечення;

•                            Ситуаційний менеджмент на базі складених варіантів адаптивних планів і шляхів їхньої реалізації.

Крім викладеного, необхідно мати на увазі можливість і ймовірність складання і реалізації одноразових планів, прийнятих в період існування проблемної ситуації.

В адаптивних планах особливе місце повинно приділятися серйозній увазі до соціально-психологічних факторів, питанням мотивації, інформаційному забезпеченню і системі його проходження (комунікаціям). Тільки комплексне розв'язання поставлених завдань дозволить підприємствам ефективно функціонувати в умовах стратегічних і тактичних несподіванок.

8.4. Рольова поведінка менеджера в проблемних ситуаціях

В процесі своєї діяльності ситуаційний менеджер виступає в безлічі ролей. При цьому його особистість впливає на характер виконання ролі, але не на її зміст - подібно актору менеджер грає заздалегідь визначену роль, хоча і реалізує в ній свою персональну інтерпретацію.

Роль є лише окремо взятий аспект цілісної поведінки. З поняттям "роль" у керуванні пов'язані теорії рольових чекань (експектації), рольових конфліктів, рольової напруженості, міжособистісних відносин. Роль - це комплекс зразків поведінки, пов'язаних з виконанням якої-небудь функції її виконавцем. Кожна роль пов'язана з іншими ролями. Їхнє оптимальне поєднання визначає ідеальну модель менеджера.

Можна скласти різні класифікації управлінських ролей в залежності від критеріїв, покладених у їхню основу, характеру (форми) впливу в процесі керування. Наприклад, адміністративні і міжособистісні (неформальні) характери виконання ролі - творчі і репродуктивні, цільової спрямованості - прямі і непрямі, тривалості виконання ролі - короткочасні і постійні і т.д. Одна з класифікацій - це класифікація за рольовими функціями. Тут можна виділити чотири основні групи ролей:

•                                Організаційні, пов'язані з реалізацією субординаційних відносин, повноважень і відповідальності в організації - керівник, дипломат, лідер, наставник;

•         &nb

Змiст

Нові надходження

Всього підручників:

292