Ситуаційний менеджмент

ТЕМА 7. Основа ситуаційного менеджменту

План

7.1.                           Мета і завдання ситуаційного менеджменту.

7.2.                           Експрес-діагностика фінансової заможності фірми.

7.3.                           Прогнозування в ситуаційному менеджменті.

7.4.                           Методи розв'язання ситуацій.

7.1. Мета і завдання ситуаційного менеджменту

Питання вбачання цілей в ситуаційному менеджменті є, мабуть, самими складними. У всякому разі, в літературі в явному вигляді їх немає (та й літератури, як такої, практично немає).

Однак, завдання нами поставлене і його нам треба вирішувати.

Уявимо собі менеджера, що знаходиться в деякій невизначеній ситуації (так само, як і ми), і будемо з ним міркувати і діяти спільно.

Отже, усякому дослідженню передує деяка невизначена ситуація. Існує сумнів, непевність, неясність. Той, хто вирішує завдання, знаходиться в ситуації, в якій він має якусь неясну мету, хоче чогось досягти чи задовольнити якусь потребу і відчуває сумнів щодо того, як домогтися бажаного. Збентеження — функція від ситуації і від самого дослідження.

Виникає питання, що робити? "Побачити, що ситуація вимагає дослідження, початковий крок у дослідженні".

Можна також сказати, що дослідження починається, коли індивід розглядає стан справ, щоб визначити можливі результати, тобто, коли передбачаються наслідки.

Визнання ситуації проблематичною просуває вирішення завдання не дуже далеко. Правда, завдання, що раніше не зважувалося, не можна сформулювати точно, поки не знайдена відповідь (шкільні вчителі можуть формулювати завдання з такою точністю лише тому, що заздалегідь знають відповіді). Проте, завжди варто шукати хоча б пробного формулювання, тому що саме це формулювання може містити в собі шукані розв'язки. Справа в тому, що жодна проблематична ситуація не є зовсім невизначеною, зовсім неясною чи зовсім темною. Деякі аспекти завжди цінні і визначені. Виходить, перший крок полягає в розвідці таких елементів ситуації, що є визначеними.

Таких визначеностей в нашому (загальному) випадку є три.

Перша може бути закладена на ранніх стадіях виробничої діяльності і допускає три варіанти:

•                           Запобігання причин;

•                           Запобігання ситуацій;

•                           Пом'якшення наслідків.

Запобігання причин має на увазі недопущення дій чи процесів, що становлять пряму загрозу життю і здоров'ю населення. Друга складова допускає, що причини усунути неможливо, тому керування не повинно допустити втрати контролю, появи ланцюжка дій, що ведуть до надзвичайних ситуацій. Третя лінія орієнтована на максимальне послаблення наслідків ситуації, якій не вдалося запобігти.

Кожна з трьох ліній поведінки не виключає інших. Необхідне їхнє спільне використання.

Друга визначеність вказує на місце появи ситуацій, а значить на постановку майбутніх цілей з різних видів менеджменту, точніше, видів плану - стратегічного, інноваційного, тактичного (виробничого). І, нарешті, третя визначеність, що дає можливість "зачепитися", "схопитися" за дану проблему (проблему визначення цілей), - це розгляд прояву проблемної ситуації як хвороби підприємства, наслідком чого може бути один із трьох варіантів:

•                           Повернення в колишній стан;

•                           Перехід в інший сприятливий стан;

•                           Припинення діяльності.

Є ще один елемент визначеності, вірніше, повинен бути обов'язково - це час. Час, яким володіє керівник для виходу з проблемної ситуації, і час, за який ця ситуація припиняє бути такою, тобто ліквідується.

Взагалі, варто помітити, що визначення тимчасового ресурсу, необхідного для розв'язання управлінської ситуації, має найважливіше значення: вчасно нерозпізнана і невирішена проблема переходить у розряд багатомірних, тобто стає, принаймні формально, складнішою.

Від чого ж залежить час існування ситуації і з чого складається часовий ресурс, необхідний для вирішення проблеми?

Період існування поточних і оперативних ситуацій, тобто пов'язаних з функціонуванням виробничого менеджменту, визначається, насамперед, виробничим циклом одержання продукту.

Час існування ситуацій, пов'язаних зі стратегічним чи інноваційним розвитком підприємства, в значній мірі, залежить від того періоду, на протязі якого зберігається суспільна потреба в продукті (чи його властивостях), виробленому даною фірмою.

Дуже важливою обставиною є період виникнення ситуації, від якого залежить і тип, і вид ситуаційної мети з виходу фірми чи її підрозділу з проблемної ситуації. Інакше, цілі, очевидно, будуть зовсім неоднакові, якщо проблемна ситуація виникла на початку шляху чи наприкінці його з досягнення планової, функціональної мети підприємства.

Існує важливий принцип творчого з'ясування завдання кількість можливих рішень зростає разом зі спільністю і широтою формулювання і зникає з ростом обмежень і заборон у ній. І ще діє два немаловажних принципи, про які ніяк не зашкодить знати менеджеру. Це:

•                           Не існує закінченої теорії, що вчила б нас вибирати мету;

•                                Важливіше вибрати "правильну" мету, ніж "правильну" систему. Вибрати не ту мету - значить розв'язати не те завдання. Вибрати не ту систему - значить просто вибрати неоптимальну систему.

На жаль, мету (чи систему цінностей) не можна вибирати незалежно від засобів. Цінність засобу залежить від його причинного зв'язку з метою. Ціль цінується або тому, що вона має свою внутрішню цінність, або тому, що вона є засіб до більш високої мети. Як ціль системної розробки часто вказується низька вартість, але гроші - її вимірник - рідко мають внутрішню цінність. У цьому випадку низька вартість служить засобом якоїсь більш загальної мети, наприклад, такої, як виживання компанії.

Найважливішою властивістю мети, що може ставитися в проблемних ситуаціях, є її сумісність із вже існуючою системою. Коли ситуація вимагає нової системи, що погано узгоджується в застосуванні зі старою, то часто буває необхідним сформулювати додаткові цілі, що стосуються перехідного періоду.

З поняттям сумісність мети тісно пов'язане й поняття "пристосовність" чи гнучкість, що означає легкість, з якою система може змінитися в нестабільному оточенні.

Важливою обставиною, про яку ми ніде ще не говорили, є питання про відкинуті альтернативні цілі, тобто, ті цілі, що в нас не пройшли при плануванні. Видно, про них доцільно згадати і повернутися до них у випадку, коли несподівана ситуація виникла в нас на початку шляху, і, можливо, наші плани в нових ситуаціях можна направити на один з варіантів шляху, раніше нами проробленого.

Ще одною, важливою обставиною є те, що в період розв'язання проблемної ситуації може виникнути не одна, а кілька цілей, тобто виникає питання розв'язання багатокритеріального завдання, труднощі якого загальновідомі. У цих випадках, необхідне ранжирування цілей за пріоритетом і розв'язання їх у відповідному порядку.

Мета і завдання в проблемних ситуаціях, на відміну від звичайних запланованих цілей, повинні бути короткими і чіткими, і разом з тим і за термінами, відповідати на запитання "що" чи "коли", а не "як" і "чому", а також на питання "наскільки добре".

Мета і завдання повинні відповідати призначенню й обов'язкам даного керівника чи співробітника мінімізувати можливість подвійної відповідальності за результати робіт і бути зрозумілими для всіх. Вони повинні співпадати з інтересами виконавців, їх здібностями і не викликати додаткових конфліктів у серйозній і без того ситуації.

Нарешті, мета і завдання повинні бути чітко орієнтовані в часі і відповідати основним організаційним і етичним принципам діяльності фірми і прийнятим у ній методам роботи.

7.2. Експрес-діагностика фінансової заможності фірми

Виняткову важливість для кожного конкретного підприємства становить дотримання принципу "тимчасової необмеженості" його функціонування [2]. Цей принцип означає, що в підприємства немає ні наміру, ні змушеної необхідності припинити в близькому майбутньому свою діяльність чи істотно скоротити її масштаби. Виходячи з цього принципу, може бути рекомендований ряд напрямків (методів, прийомів) експрес-діагностики фінансового стану:

•                           Попередній огляд економічного і фінансового становища підприємства;

•                           Виявлення "хворих" і "симптоматичних" статей балансу;

•                             Аналіз причин різких коливань структури майна змінних вітчизняних періодів (попередній і звітний роки, кварталів, місяців) і балансових сум за окремими статтями;

•                               Дотримання балансових пропорцій, критичних показників в оцінці можливого банкрутства, попередня класифікація підприємства за ознаками фінансової стійкості.

Будь-який вид аналітичної діяльності повинен мати свою логіку, будуватися за принципом - від загального до часткового.

Тому попередній етап (комплекс завдань) параметричного аналізу - експрес-діагностика фінансової заможності - повинен, очевидно, починатися з огляду основних показників (параметрів) діяльності підприємства. Джерелом інформації для подібної діагностики може служити офіційна бухгалтерська звітність, особливо якщо її зіставити з даними декількох звітних періодів.

У ході цього огляду можна одержати відповіді на наступні, пов'язані з даним фінансовим станом, питання:

•                           Який майновий стан підприємства до початку звітного періоду?

•                           Те ж до кінця звітного періоду?

•                           У яких умовах протікає робота підприємства в звітному періоді?

•                           Яка господарська робота проведена протягом звітного періоду?

•                           Які перспективи господарської і фінансової діяльності підприємства?

Відповіді на ці й інші подібні питання можна одержати при аналізі даних,

Що містяться в офіційній бухгалтерській звітності і пояснювальній записці до неї, причому додаткові аналітичні розрахунки тут не будуть потрібні

Майновий стан підприємства на початок, і кінець звітного періоду характеризуються даними балансу. Порівнюючи динаміку (збільшення "+", зменшення "-") підсумків розділів його активу, можна виявити тенденції зміни майнового стану.

Відповіді на друге і третє питання можна знайти в пояснювальній записці (організаційна структура керування, причини змін, що відбулися в ній, відкриття нових видів діяльності, особливості роботи з контрагентами й ін.).

Результативність і перспективність діяльності можуть бути узагальнено оцінені за даними аналізу динаміки прибутку, а також з порівняльного аналізу темпів росту обсягів засобів і виробництва підприємства.

Інформація про недоліки в роботі підприємства може безпосередньо бути присутньою у балансі в явному чи завуальованому вигляді. Явні недоліки мають місце, коли в звітності є "хворі" статті, які умовно можна поділити на дві групи, що свідчать:

•                              Про крайню незадовільну роботу підприємства в звітному періоді і виниклу в результаті цього фінансову неспроможність;

•                             Про певні недоліки в діяльності, що негативно позначаються на рівні фінансової заможності.

До першої групи, безумовно, варто віднести "Збитки" (підсумок розділу III активу балансу), "Кредити і позики, не погашені в термін".

Негативну різницю між доходами і витратами за укрупненою номенклатурою статей можна простежити в "Звіті про фінансові результати". Більш детально причини збитковості можна проаналізувати за даними бухгалтерського обліку. Так, елементом статті "кредиторська заборгованість" є заборгованість постачальникам і підрядчикам. Наявність такої простроченої заборгованості свідчить про серйозні фінансові утруднення підприємства.

Наявність сум за рядками "Кредити і позики, не погашені в термін", які означають, що до моменту складання балансу підприємство не змогло розрахуватися з наданими йому кредитами, варто оцінювати в динаміку. Якщо сума за цими статтями присутня в балансі декількох звітних періодів, це говорить про хронічно незадовільну роботу підприємства. Якщо в попередніх балансах ці суми були відсутні, необхідно з'ясувати причини виниклих прострочених заборгованостей, оцінити можливі наслідки і вжити адекватних заходів до їхнього усунення.

До другого, симптоматичного характеру групи передбачається віднести статті, безпосередньо подані в балансі, або елементи статей, що можуть бути виділені за допомогою аналітичних розшифровок. Про певні недоліки в роботі підприємства можна також робити висновки з деяких несприятливих співвідношень між окремим статтями.

Одною з явних ознак погіршення фінансової заможності, що насторожує, можуть бути зміни в статтях, як з боку активу, так і пасиву, збільшення чи зменшення балансових сум, взагалі, різкі зміни структури балансу. Наприклад, безумовно, негативною ознакою є зменшення коштів на розрахункових рахунках фірми. Однак і різке збільшення коштів так само свідчить про несприятливі тенденції, тому що може вказувати на його неефективну інвестиційну програму.

Тривожною ознакою є підвищення відносної частки дебіторської заборгованості в активах фірми, тобто боргів покупців, збільшення термінів цієї заборгованості. Це означає, що або фірма проводить нерозумну політику комерційного кредиту стосовно своїх замовників, або самі замовники неплатоспроможні.

Для оцінки тенденцій симптоматичною ознакою є дані про запаси сировини і матеріалів, готової продукції, пов'язування засобів у незавершеному виробництві. І в цьому випадку звертає на себе увагу не тільки різке збільшення запасів, що нерідко означає затоварення, але й різке їхнє зниження, що свідчить, як правило, про збої, неритмічність і нерівномірність виробництва і постачання, що є наслідком невиконання зобов'язань із взаємних постачань.

Найбільш контрольованим параметром неплатоспроможності є тенденції в зміні показників ліквідності фірми, тобто здатності виконати всі свої поточні зобов'язання. Приводом для додаткового, більш глибокого аналізу і відповідних оперативних антикризових заходів повинно бути не тільки зниження показників ліквідності, але й їхнє різке підвищення.

З боку пасиву балансу тривожними симптомами неплатоспроможності можуть бути збільшення заборгованості фірми своїм постачальникам і кредиторам, старіння кредиторських рахунків, явна заміна дебіторської заборгованості кредиторською.

Критичні показники, що використовуються на четвертому етапі експрес- діагностики можливого банкрутства за "слабкими сигналами", можуть бути поділені на дві групи. До першої віднесені показники і критерії, несприятливі поточні значення яких чи динаміка, що складається, свідчать про можливі в недалекому майбутньому значні фінансові труднощі, разом з тим і про деяку ймовірність банкрутства. До них віднесені:

•                           Повторювані істотні втрати в основній виробничій діяльності;

•                              Перевищення деякого критичного рівня простроченої кредиторської заборгованості;

•                           Низькі значення коефіцієнтів ліквідності;

•                                  Невиконання зобов'язань перед кредиторами й акціонерами у відношенні своєчасності повернення позичок, виплати відсотків і дивідендів;

•                           Наявність простроченої дебіторської заборгованості;

•                           Наявність наднормативних і залежаних товарів і виробничих запасів,

•                           Погіршення відносин з підприємствами банківської системи;

•                           Використання нових джерел фінансових ресурсів на відносно невигідних умовах;

•                           Застосування у виробничому процесі переамортизованого устаткування;

•                           Потенційні втрати довгострокових контактів;

•                           Несприятливі зміни в портфелі замовлень.

В другу групу можуть бути включені критерії і показники, несприятливі значення яких не дають підстави розглядати поточний фінансовий стан як критичний, разом з тим вони вказують, що за певних умов, обставин чи неприйнятті дійових заходів ситуація (фінансовий стан підприємства) може різко погіршитися. До них відносяться:

•                           Втрата ключових співробітників апарату керування;

•                           Втрата ключових контрагентів;

•                               Змушені перерви, а також порушення рівномірності і ритмічності виробничо-технічного процесу;

•                            Надмірна залежність фірми від якогось одного замовника, виду робіт, виду активу;

•                              Зайва ставка на успішність і прибутковість якогось одного нового проекту;

•                                Участь підприємства в арбітражних розглядах з непередбаченим результатом;

•                              Недооцінка постійного і перманентного технічного і технологічного розвитку підприємства, розширення ринків збуту продукції і послуг, диверсифікованості продукції і діяльності, інтенсифікації реклами;

•                           Неефективні довгострокові угоди.

Зрозуміло, не всі перераховані критерії і показники можуть бути визначені за даними бухгалтерської звітності. Але якщо в рамках експрес- діагностики фінансового стану підприємства є можливість використовувати додаткову інформацію з деяких цих показників, якість (рівень, повнота і вірогідність) аналізу й обґрунтованість його висновків тільки підвищиться.

7.3. Прогнозування в ситуаційному менеджменті

Методи прогнозування повинні забезпечувати можливість передбачення розвитку проблемних ситуацій. Важливість цього кроку в циклі керування полягає в тому, що він є, фактично, другим після ідентифікації ситуації кроком у вирішенні ситуаційних завдань керування.

Дійсно, розпізнавши ситуацію, визначивши причину і джерела її виникнення, необхідно відповісти на питання: як далі вона може розвиватися, до яких наслідків може привести? Це має істотне значення для ухвалення рішення на кожнім етапі процесу ситуаційного керування.

Різноманіття можливих методів і методик прогнозування, як відомо, поділяється на: евристичні (що використовують думку експертів) і математичні. Математичні методи, в свою чергу, диференціюються на методи моделювання процесів розвитку (необхідна умова при цьому - наявність моделі процесу) і методи екстраполяції (систематичні методи).

Методи екстраполяції знаходять досить широке застосування в прогнозуванні ситуацій.

Роль методів екстраполяції в пророкуванні кількісних параметрів ситуації важко переоцінити. Проте слід зазначити, що більшість цих методів розроблена в припущенні про ймовірний закон породження даних, що, як правило, не відповідає суті виникнення і розвитку ситуацій.

Математичний метод прогнозування на основі моделювання процесів розвитку ситуацій являє собою, ймовірно, найбільш адекватний апарат для реалізації даного етапу ситуаційного керування. З цією метою розробляється математична модель процесу, в основі якої лежить структура реально функціонуючої системи. Після прив'язки моделі до реального процесу її можна розглядати як аналог для цілей прогнозу й імітації прогнозу. Розробка і прийняття моделей даної групи вимагає великих витрат кваліфікаційної праці і часу. Тому розробляються і приймаються ці моделі, як правило, для оцінки глобальних явищ і процесів.

Експертні моделі прогнозування розвитку складних систем найбільше поширені в такій предметній галузі, як прогнозування науково-технічного процесу. Найпростішим різновидом експертних методів у ситуаційному керуванні є проведення традиційних нарад з аналізу яких-небудь проблем.

Різновидом більш складних методів проведення таких нарад є "мозковий штурм", реалізований за допомогою спеціальних експертних груп. Метод Дельфі — багатоетапна експертна процедура, що спрощено може бути представлена як ітераційне застосування методу "мозкового штурму". Метод Дельфі дозволяє виключити вплив суб'єктивних факторів негативного характеру, що неминуче виявляються при взаємодії груп експертів, і в такий спосіб одержати погоджену групову оцінку параметрів проблеми, що розвивається.

Недоліком методу Дельфі, так само, як і ряду інших евристичних методів, є труднощі, а часом і неможливість поділу етапів структурної оцінки ситуації і кількісної оцінки її параметрів. Це утрудняє використання даного методу в розв'язанні завдань ситуаційного керування, що характеризуються складною структурою і різноманітними зв'язками ситуації, що розвивається.

Плідним підходом, застосовуваним при структуризації як самої ситуації, так і варіантів її розвитку і розміщення, є морфологічний аналіз Цвеккі. Цей підхід дозволяє здійснювати систематичне перерахування всіх можливих комбінацій структурних компонентів проблеми, що є гарною основою для написання сценаріїв розвитку ситуацій.

Перспективним методом формування прогнозованих моделей складних ситуацій і моделей їхнього вирішення є метод "дерева цілей", що дозволяє давати наступну кількісну оцінку параметрів структурних компонентів ситуації. Найбільш відомою концепцією методу "дерева цілей" є метод ПАТТЕРН. Більшість підходів, пов'язаних з побудовою "дерева цілей", не містить процедур чи принципів, що забезпечують побудову "дерев". Побудова "дерев цілей" зосереджує увагу на тих подіях, що повинні здійснюватися для настання бажаної, кінцевої події, тобто етапу розміщення ситуацій. При всіх достоїнствах цього методу варто помітити, що, акцентуючи увагу на кінцевій меті реалізації процедури ситуаційного керування, він не відображає ті причини і проблеми, що є джерелами виникнення ситуацій чи перешкоджають їх розміщенню. Не враховуються структурні горизонтальні і вертикальні зв'язки керування, необхідні як для прогнозування ситуацій, так і для вироблення рішень.

У цьому зв'язку доцільним є використання деяких методів теорії надійності, застосовуваних для прогнозування відмовлень складних систем. Необхідність прогнозування відмовлень зажадала розробки адекватних методів, що враховують як структурний аспект системи, так і можливість відмовлень її елементів у процесі функціонування. Одним з методів, що ефективно вирішує цю проблему, є метод "дерева неполадок" [9]. Він заснований на поєднанні експертних оцінок (на стадії побудови структури причинно-наслідкового "дерева неполадок") і кількісних оцінок - ймовірностей виходу з ладу елементів системи.

"Дерево неполадок" показує, яким чином кінцева подія (вершина "дерева") зможе виникнути з послідовностей і комбінацій відмовлень елементів системи. Побудова такого "дерева" - експертна процедура, в результаті виконання якої будується "дерево" , з подій різного рівня і поєднаних їхніх логічних блоків. Після розробки "дерева неполадок" виконується процедура його якісного аналізу - виявлення аварійних сполучень, наборів подій, що приводять до появи небажаної корінної події. Ця процедура може бути формалізована. Збільшення інформативності "дерева неполадок" досягається доповненням подій його низького рівня ймовірностями їхньої появи. Обчислення ймовірності різних шляхів, що приводять до корінної події (вершина "дерева"), дозволяє ранжирувати ці шляхи [9].

Особливістю прогнозування в ситуаційному менеджменті є та обставина, що на відміну від інших випадків, тут прогнозування носить практично постійний характер (рис. 14).

Рис. 14. Етапи і місце прогнозування в ситуаційному менеджменті

На стадії стратегічного, інноваційного і тактичного (виробничого) планування функція прогнозування звичайно передує плануванню і може іноді випливати з нього (при необхідності). З появою проблемної ситуації виникає потреба спрогнозувати хід її розвитку (глибину і тривалість), виконати прогноз витрат і результатів, тобто виявити доцільність і спрямованість заходів для ліквідації погрози безпеки, що створилася, існуванню фірми. І, нарешті, при ухваленні рішення по виходу з виниклої ситуації є дуже важливим спрогнозувати ті наслідки (економічного, політичного, екологічного характеру), що очікують фірму після виходу її з кризи.

Таким чином, функція прогнозування в ситуаційному менеджменті займає одне з провідних місць і її виконання повинно здійснюватися висококваліфікованими фахівцями різного профілю - системними аналітиками, економістами, менеджерами і т.п.

7.4. Методи розв'язання ситуацій

У процесі виробничої діяльності, у будь-якому випадку, вибір методу розв'язання ситуації визначається обсягом, вірогідністю й оцінкою інформації, що характеризує виниклу проблему.

В першу чергу, необхідно звернутися до заздалегідь складеного адаптивного (ситуаційного) плану. Якщо виникла ситуація збігається з можливою, котра передбачена цим планом, то, перевіривши її, діяти відповідно до поданого плану. Якщо ні, то можливі наступні варіанти:

1.                          Стан середовища однозначно і строго визначено.

2.                           Стан середовища багатозначний і визначається (умови ризику):

•                           Постійними ймовірними оцінками з регулярними змінами;

•                            Марківськими процесами (випадковими процесами, що характеризуються тим, що при відомому сьогоденні майбутнє не залежить від минулого);

•                            Немарківськими процесами (поведінка суб'єкта чи системи залежить від його минулого стану).

3. Стан середовища багатозначний і не піддається ймовірній оцінці (умови невизначеності).

Власне кажучи, ці умови інформаційного забезпечення і визначають вибір одного чи комбінацію наступних методів розв'язання ситуації: реактивного реагування, аналогового й інтуїтивного.

На практиці ці методи застосовуються в ряді випадків окремо, але, головним чином, у комбінаціях, що вимагає відповідних комунікацій, інформаційного забезпечення, операцій і, нарешті, регламентації у взаємодіях підрозділів системи керування.

Метод реактивного реагування заснований на однозначності відносин безлічі ситуацій і безлічі поведінок: кожна ситуація викликає одну і тільки одну визначену ситуацію.

Управлінська система застосовує метод реактивного реагування тільки тоді, коли ситуація характеризується чіткими, відомими їй причинно- наслідковими відносинами. Фактично, тут немає вибору варіанта впливів. Реактивні реакції найбільш близькі до точних, відносно легко сформульованих способів керування, оскільки сучасний рівень спеціалізації управлінських працівників дозволяє, в досить вузьких сферах, реагувати оперативно і досить часто приймати практично однозначні рішення, що наближаються до детермінованих.

Метод реактивного реагування властивий будь-якому рівню господарських систем. Звичайно, зміст відповідного цьому методу рішення залежить від характеристик ситуації і рівня керування. Наприклад, реакція майстра на зупинку верстата - "полагодити" чи, якщо є вільний верстат, "включити інший". Реакція директора заводу на ситуацію зриву механічним цехом постачання деталей на зборку також може бути описана в досить обмеженому діапазоні реакцій: "підключити інший цех", "розібратися" і т.д.

Метод аналогів заснований на багаторазовому використанні зафіксованого в каталозі виробничої організації досвіду розв'язання тих ситуацій, що виникали в ній чи поза нею. Цьому методу "відповідає як завгодно довга, але завжди та сама серія комбінацій актів керування" [9].

Результат впливу системи керування залежить багато в чому від того, наскільки інтенсивно і широко виробляється пошук аналогічної ситуації. Разом з тим, зрозуміло, що для забезпечення пошуку аналога, необхідно: по-перше, попередньо одержати, проаналізувати, узагальнити зведення про досвід даної й інших виробничих організацій, тобто завчасно створити запас рішень за аналогією; по-друге, необхідно мати спеціальний пошуковий апарат, здатний за певними ознаками здійснювати пошук аналога.

Отже, ефективність керування з застосуванням методу аналогів залежить від інформаційного потенціалу виробничої організації, накопиченого в процесі постійної діяльності зі збору й аналізу інформації, що надходить із зовнішнього і внутрішнього середовищ.

У практиці досить широко розповсюджений й інтуїтивний метод Якщо застосування перерахованих вище методів засновано на використанні обсягу повної (наявної чи одержуваної шляхом досліджень) інформації, то інтуїтивний метод не базується на якій-небудь строгій послідовності операцій, хоча і тут мають місце логічна перевірка суті явища, його зіставлення зі структурою відомих ситуацій.

При прийнятті чисто інтуїтивного рішення люди ґрунтуються на власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут є присутнім "шосте почуття, свого роду осяяння, що відвідує, як правило, представників вищого ешелону влади". Менеджери середньої руки більше покладаються на отриману інформацію і ПК.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їхній характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до його появи на світ. Індивідуальність менеджера прямо впливає на вид прийнятих рішень, що можуть бути за своєю суттю урівноваженими й імпульсивними, інертними і ризикованими, обережними і, нарешті, раціональними.

Застосовувані методи розв'язання ситуацій залежать також від стилю керування того чи іншого менеджера, його емоційного стану, темпераменту, нарешті. Тому суб'єктивність розв'язання ситуацій очевидна. Найбільш ефективними рішення, прийняті інтуїтивним методом, були б тоді, коли зменшується ступінь їхньої суб'єктивності, а це можливо (якщо дозволяють обставини) тільки при колективному виробленні рішень.

Об'єктивність прийнятих рішень може бути також підвищена їх перевіркою на економічність, тобто передбачуваною віддачею на витрачені ресурси. Причому, чим ці витрати більші, тим точнішою повинна бути оцінка, що враховує, крім усього, й елемент ризику.

Зацікавило?

Змiст

Нові надходження

Всього підручників:

292