Ситуаційний менеджмент

ТЕМА 5. Психологічні аспекти в ситуаційному менеджменті

План

5.1.                           Суть і завдання психології керування.

5.2.                           Психологічний аналіз управлінської діяльності.

5.3.                           Розвиток компетенції.

5.4.                           Ситуаційне керування і кадрова політика.

5.5 Створення сприятливого психологічного клімату в колективі.

5.1. Суть і завдання психології керування

Складність керування соціальними системами зумовлена тим, що об'єктом менеджменту є люди. Поведінка особистості в конкретній ситуації залежить від цілого ряду її факторів (інтереси, характер, темперамент, емоції і т.п.), що передбачають потребу особливостей особистості.

Крім того, особи в трудовому колективі взаємодіють між собою і між ними виникають симпатії й антипатії, формуються групові цінності й інтереси, психологічний клімат у колективі.

Для здійснення ефективного управління керівнику необхідно добре знати психологію людей, індивідуальні і групові цінності, активно впливати на формування сприятливого психологічного клімату в колективі, що є дуже важливим у кризових ситуаціях. Основними завданнями психології керування є:

1. Вивчення мотивів поведінки особистості в процесі трудової діяльності і вибір оптимальних методів впливу на них,

Це завдання передбачає проведення психологічного аналізу особистості працівника і виявлення його характеру, темпераменту, здібностей, сили волі й інших рис.

2.                                 Розробка методів професійного добору кадрів з урахуванням особистих якостей кандидатів.

Результати психологічного аналізу особистості широко використовують у процесі добору і розміщення кадрів, в першу чергу, в системі ситуаційного керування.

Це дає можливість більш виважено і ґрунтовно підходити до добору найкращого кандидата на вакантну посаду, враховувати вимоги до конкретної посади, психологічну сумісність з майбутніми колегами, керівниками і підлеглими.

3.                           Процес формування і розвитку малих груп.

Трудовий колектив формується під керівництвом організатора трудового процесу, а також на основі міжособистісних взаємин. Останні, як відомо, можуть бути формальними і неформальними. Усі колективи, навіть дуже великі, складаються з малих формальних і неформальних груп.

Керівник повинен впливати на процес формування і розвитку малих груп, оскільки ступінь згуртованості їх, в свою чергу, впливає на ефективність і якість виконуваної роботи.

Цей процес повинен бути під контролем, щоб передбачати формування груп і угруповань, ціннісні якості яких і мета суперечили б цілям підприємства.

4.                          Дослідження особистісних відносин у колективі.

Міжособистісні відносини багато в чому характеризують ступінь згуртованості колективу. Якщо основою відносин між працівниками є взаємодопомога і взаємопідтримка, якщо спілкування не обмежується підприємством і виробничими питаннями, то такий колектив згуртований і може вирішувати самі складні завдання, включаючи кризові.

Тому керівнику вкрай важливо активно впливати на процес становлення міжособистісних відносин у колективі і підтримувати добрі відносини між людьми, попереджати й оперативно вирішувати можливі міжособистісні конфлікти і ворожість.

5. Формування психологічного клімату в колективі - найважливіший елемент у психології керування, він являє собою суму групових цінностей, ступінь якісного розвитку колективу, характеризує його зрілість і можливості.

Ще Е. Мейо говорив про наявність тісного зв'язку між психологічним кліматом і ефективністю праці в колективі. Несприятливий психологічний клімат свідчить про негармонійність людських взаємин: люди легко конфліктують між собою, часто замкнуті.

У такому колективі працівники не одержують задоволення від спільної діяльності.

Відсутність спільності і соціальної мотивації негативно виявляється на результатах праці. Тому керівник повинен сприяти формуванню сприятливого психологічного клімату в колективі для того, щоб працівники мали задоволення від спілкування з колегами.

Керівник зобов'язаний враховувати психологічні якості працівників, знати їх, використовувати індивідуальний підхід до працівника й ефективно керувати працівником у складних, особливо, проблемних ситуаціях.

5.2. Психологічний аналіз управлінської діяльності

Відомим росіянином психофізіологом І.П. Павловим були виділені специфічні типи людини, позначені в його працях як художній, розумовий і середній тип. Дана типологія пов'язана з навчанням, відповідно до якого, вища нервова діяльність людини характеризується наявністю в ній двох сигнальних систем: першої сигнальної системи - образної, емоційної і другої, - пов'язаної з відображенням цих образів за допомогою слова - сигналом сигналів. Відносна перевага першої сигнальної системи характеризує художній тип, відносна перевага другої - середній тип людей. При цьому в "художників" діяльність великих півкуль торкається найменше лобової частки і зосереджується, головним чином, в інших відділах, у "мислителів", навпаки, - переважно в перших.

Наявність двох сигнальних систем у психіці людини пов'язана з діяльністю правої чи лівої півкуль мозку, перша з яких більш відповідальна за продукування образів і емоцій, а друга - слів і мови, в цілому. Відносна перевага діяльності правої півкулі мозку людини дозволяє судити про перевагу першої сигнальної системи, а перевага лівої півкулі - про домінування другої.

При цьому ліва півкуля мозку керує правою стороною людини, а права - лівою (так звана, асиметрія мозку). Найпростіший тест для виявлення відносної переваги тієї чи іншої сигнальної системи полягає в кількаразовому "схрещуванні" чи переплетенні пальців: якщо зверху завжди виявляється великий палець лівої руки, то говорять про віднесення даної людини до художнього типу (друга сигнальна система).

За спостереженнями директора Центру консультування з професійної зайнятості Тоні Мілі (США) "правопівкульні" і "лівопівкульні" мають наступні відносні здібності: ті, що обробляють інформацію за допомогою лівої півкулі, люблять мати справу з проблемами, які розв'язуються логічним шляхом, і є активними і говіркими людьми. Скоріше конформісти, вони шукають точні факти і люблять конструктивні розпорядження (завдання). Вони скоріше роблять висновки, ніж створять нові ідеї, і, по суті, вони скоріше поліпшать існуючий процес чи продукт, ніж винайдуть щось нове. Їм подобається працювати в проблемно—орієнтованих організаціях, що мають чітку структуру, налагоджений контроль і ясно окреслене коло відповідальності. Раніше організації і системи роботи були, переважно, "право мозковими". Багато систем, можливо, почали перетворюватися в "лівомозкові" після Ф.Тейлора, засновника наукового менеджменту.

Ті, що обробляють інформацію за допомогою правої півкулі, з іншого боку, сильні питаннями, що розв'язуються інтуїтивним шляхом, і дуже гарні в образному мисленні. Їм подобається винахід, досягнення головної мети, відкриття через проблемну ситуацію. Вони частіше не є конформістами (тобто тими, що пристосовуються).

Ті, що обробляють інформацію за допомогою правої півкулі часто надають перевагу організації, що має ідеалістичні цілі, і такій, де вони можуть

Виявити особисту ініціативу. Або подобаються гнучкі правила, і вони істотно людино орієнтовані.

5.3. Розвиток компетенції

При описі варіантів стратегічного розвитку організації досить часто використовувався термін "компетенція", що є центральним поняттям усієї концепції керування персоналом і персонал - стратегії.

У 1985 р. М. Бомензат [14] запропонував під "компетенцією" розуміти сукупність наступних факторів (рис. 8).

Методи                                                             Навички (результати

Спілкування (уміння                                         досвіду, роботи і навчання).

Знання (освіта особистості).

Рис. 8. Складові компетенції

Спілкуватися з людьми.

У цьому зв'язку керування персоналом може бути подане як керування компетенцією підприємства з реалізацією практики її придбання, стимулювання і розвитку. Саме ці три основні завдання соціального керування необхідно реалізувати для впровадження стратегії організації.

Придбання компетенції.

У рамках цього завдання соціальне керування забезпечує організацію компетенціями, що необхідні для реалізації стратегії фірми.

Компетенція

Люди зі "змішаним" мозком використовують стратегію лівої і правої півкулі відповідно до ситуації. Безперечно, що змішана обробка інформації має перевагу. Наприклад, у більшій частиш кадрової роботи, і, цілком можливо, що

Частка "лівш" у підтримці життєдіяльності організації вище національної (середньої) норми. "Лівомозковий" підхід необхідний для гарантії таких речей, як точність в деталях у листі, в якому робиться пропозиція майбутньому службовцю. "Правомозковий" підхід необхідний у відношенні до людей. Люди зі "змішаним" мозком працюють одночасно за "лівомозковим" і "правомозковим" методом обробки інформації. Отже, індивідуально- психологічні якості, що характеризують приналежність індивідуума до одного з трьох типів людей, виявляються в загальних здібностях людини, її індивідуальному "життєвому стилі", знання яких так необхідні менеджеру- керівнику.

Виявлення потреб організації у відповідній компетенції допускає впровадження системи прогнозування людських ресурсів, призначення якої у тім, щоб визначити в якісному і кількісному вираженні потребу в компетенції фірми на майбутній період (часто на п'ять років).

Разом з тим, для прогнозування своїх потреб організація повинна:

•                             Мати у своєму розпорядженні чіткий опис усіх посад і всіх функцій, виконуваних для реалізації поставлених завдань,

•                           Визначити необхідний склад компетенцій під кожну з посад;

•                              Провести аналіз взаємозв'язку між посадами за складом компетенції (особливо дане становище актуальне для таких стратегій розвитку фірми, як стратегії "прибутку", "ліквідації").

Тільки після впровадження необхідних методів і процедур підприємство зможе почати процедуру придбання компетенції або за рахунок пересування фахівців ("внутрішнього прийому"), або за рахунок їхнього прийому з боку.

Стимулювання компетенції

Придбані компетенції не принесуть ніякої користі, якщо фахівці, що ними володіють, не зацікавлені реалізувати їх з максимальною віддачею (ефективністю).

Завдання керування персоналом полягають в оптимізації результативності його дій, що залежить від мотивації і компетенції.

Відомий американський психолог В.Врум запропонував цікаву форму: результативність = F (компетенція * мотивація) На практиці розв'язання цього завдання допускає:

•                              Створення в організації гнучкої системи винагороди, справедливої і мотивуючої;

•                           Впровадження систем оцінки результатів діяльності працівників;

•                            Розвиток партисипативного керування, тобто залучення працівників в управлінський процес;

•                           Поліпшення умов їхньої праці.

Важливо, щоб діюча система керування персоналом забезпечила відповідність між необхідними для реалізації основного завдання фірми компетенціями і співробітниками, носіями цих компетенцій.

Розвиток компетенції.

Дане завдання керування персоналом є одним з основних для реалізації обраної стратегії. Мова йде про створення умов розвитку компетенцій, визначених у якості базових для впровадження стратегії.

Досить часто розвиток компетенції виявляється синонімом організованого фірмами професійного утворення.

Разом з тим практика внутрішнього пересування фахівців в організації і керування кар'єрою дозволяє органам керування персоналом структурувати розвиток компетенції.

Керування компетенцією являє собою процес порівняння потреб підприємства з наявними трудовими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність.

Під ресурсами маються на увазі працівники фірми з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями. Результатом порівняння потреб і ресурсів організації можуть виявитися перестановки, пересування, набір, навчання і т.д.

Прогнозування компетенції - це процес визначення в сучасний момент часу, необхідної кількості персоналу і рівня його компетенції, необхідної фірмі відповідно до цілей її діяльності (рис 9.).

Керування компетенцією може проходити як на рівні фірми, так і на рівні особистості. На рівні фірми керування компетенцією включає виконання наступних дій:

•                                 Оцінка наявних ресурсів (за складовими компетенції), а також можливостей, знань, навичок персоналу;

•                             Оцінка потреб фірми в персоналі відповідно до цілей і завдань фірми, обраної нею стратегії на найближчі роки;

•                             Зіставлення розташованих ресурсів з потребами. На основі одержання відповідних даних визначається:

•                              Яка кількість персоналу відповідає обраній стратегії, і яку не треба переучувати?

•                              Яку кількість персоналу треба переучувати (доучувати) у зв'язку зі змінами стратегії фірми?

•                            Яку кількість працівників прийдеться найняти (звільнити) для успішної реалізації поставлених завдань?

Керування компетенцією на рівні особистості в оцінці індивідом своїх можливостей відповідно до вимог посади. Така оцінка дозволяє індивіду активізувати отримані ним раніше знання, навички, інформацію. Він формує мету своєї діяльності на обраній посаді, приймає для себе рішення: чи відповідає його компетенція вимогам посади, чи необхідне додаткове навчання.

У країнах з розвинутою ринковою економікою усе активніше стверджується принцип рівних можливостей представників усіх соціальних, класових, національних і статевих груп при підборі і розміщенні кадрів.

Ефективність взаємодії суб'єкта й об'єкта керування визначається, головним чином, їхніми відносинами. Мова йде про відносини начальників і підлеглих, організацій вищого й нижчого підпорядкування. Ці відносини можуть бути дуже різними. Наприклад, дружніми або неприязними, родинними, сусідськими, партнерськими й ін.

5.4. Ситуаційне керування і кадрова політика

Які б не були зазначені людські чи організаційні відносини, вони впливають на хід і результат керування, що є особливо важливим у період складних проблемних ситуацій.

Серед усіх відносин суб'єкта й об'єкта керування наявні такі, без яких досягнення цілей організації, в принципі, неможливо. Мова йде вже не про вплив відносин на хід керування, а про неможливість керувати при відсутності деяких таких відносин і про ту роль, що вони відіграють при настроюванні людей на ефективну працю.

Рис. 9. Керування компетенцією

Таким чином, управлінські відносини - такі відносини між суб'єктом і об'єктом керування, без яких досягнення цілей організації принципово неможливо.

Управлінські відносини бувають:

-                           Влади і змушеного підпорядкування (примусові);

-                           Вільно-договірні (спонукальні).

У першому випадку, виконавець вимушено підкоряється начальнику в силу причин, що можуть варіювати від відкритого застосування сили до життєвих обставин, що змушують людину погоджуватися на недостатньо прийнятні для нього умови.

В другому випадку виконавець підкоряється начальнику добровільно й охоче, тому що вони домовилися про умови спільної діяльності, так що ці умови цілком влаштовують обидві сторони, тому що вони відстояли свої інтереси в договірному процесі.

Зрозуміло, що настрой людей на ефективну роботу в другому випадку значно вищий, ніж у першому.

Людство за всю історію свого існування виробило три методи керування: командні, економічні і соціально - психологічні. У живих реальних господарських і соціальних системах вони завжди співіснують, активно впливаючи один на одного. Тому варто звернути увагу і на систему методів керування, підкреслюючи тим самим системність підходу і проблем. Менеджер неминуче практикує одночасно всі три методи, поєднуючи їх у комбінаціях.

Один з методів, як правило, домінує, а інші підлеглі головному методу і працюють як допоміжні.

У сучасному суспільстві матеріально - економічні відносини панують над міжособистісними.

Практика майже не знає випадків, коли домінантою виступає соціально- психологічний метод. Суспільні системи держав спираються на принципи чи ринки командування. У роботі менеджерів провідну роль відіграють економічні і командні методи. Командний метод очолює лише в тих локальних обставинах, коли він і його результати не вступають у протиріччя з життєвими установками людей. Цей метод може цілком застосовуватися в умовах надзвичайних кризових ситуацій. У повсякденному житті, звичайно, він має мало прихильників.

Соціально-психологічні методи керування за природою своєю не можуть повноцінно обслуговувати матеріалістичні ціннісні орієнтири й інтереси. Як основні вони стають можливими і бажаними в рідких випадках тимчасового відходу інтересів працівників з матеріальної сфери буття в сферу людських відносин чи задоволення потреби в самоактуалізації [2].

Своєрідність організаційно-економічного механізму, його життєздатність і ефективність визначаються системою вироблюваних ним спонукальних мотивів, стимулів до високої якості праці колективу в цілому й окремих працівниках. Ця система містить у собі дві підсистеми: командно- адміністративні і соціально-економічні стимули. Перші примушують до праці, другі - викликають інтерес учасників виробництва до високої якості й ефектив­ної роботи.

Основна проблема, що виникає в процесі створення й налагодження організаційно-економічного механізму, полягає в перебуванні раціонального поєднання командно-адміністративних і соціально-економічних стимулів. Це поєднання викликало б максимальну зацікавленість і відповідальність усіх категорій працівників у забезпеченні високого рівня ефективності і якості досягнення цілей виробничої системи.

По-друге, організаційно-економічний механізм повинен погоджуватися з об'єктивно існуючою розбіжністю і суперечливістю інтересів різних ланок виробництва, груп і окремих працівників. Тому він повинен виробляти порядок застосування того чи іншого стимулу з урахуванням його впливу на поведінку конкретних груп людей і окремих осіб, до яких застосовується той чи інший стимулюючий вплив, оскільки ігнорування цієї вимоги може обернутися значними економічними, соціальними й екологічними втратами.

Чим ефективніше організаційно-економічний механізм, чим сильніший його стимулюючий вплив на процес виробництва, тим з меншими витратами живої й упредметненої праці може задовольнятися ринковий попит.

У загальному вигляді ефективність і якість функціонування виробничих систем виражається відношенням зміни за певний період ступеня досягнення цілей виробничої системи до зміни необхідних для цього трудових ресурсів і засобів виробництва. Чим вищий ступінь досягнення цілей і нижчі витрати, тим ефективніша трудова діяльність.

Це можливо при такім керуванні виробництвом, що в змозі забезпечити раціональність поєднання адміністративних і соціально-економічних стимулів.

Ці стимули, з одного боку, повинні допускати самостійність виробничих одиниць у питаннях визначення цілей, вибору і реалізації засобів їхнього досягнення, а також економічну відповідальність за належну якість виробництва і ступінь досягнення кінцевої мети. З іншого боку, мотиваційний механізм і стимули повинні бути досить гнучкими і спрямованими на кожного працівника, службовця, менеджера.

При цих обставинах перед керівництвом стоїть завдання створити такі умови, у яких підлеглі, що працюють на успіх фірми, можуть безперешкодно задовольняти свої потреби чи хоча б бути впевненими в можливості це зробити. Тому що, поки люди вважають, що вони одержують справедливу винагороду, чи хоча б пов'язані з очікуваним ступенем задоволення своїх потреб, вони будуть відповідним чином трудитися. При цьому необхідно мати на увазі, що ефективна мотивація, прийнятна для всіх, у принципі неможлива, тому що людські цінності, потреби і чекання сугубо індивідуальні. Одному працівнику потрібні гроші, іншому - похвала, третьому - визнання, четвертому - самовираження і самоствердження, а п'ятому, нарешті, необхідно все перераховане й у великій кількості.

У даний час, коли переважна частина населення України знаходиться в тяжкому становищі, основним стимулом, все-таки, є матеріальний інтерес. Більш того, специфіка ситуації зараз така, що працююча людина навіть з мізерною зарплатою вигідно відрізняється від непрацюючої. Сам факт зайнятості людини значною мірою піднімає її престиж у власних очах і в очах непрацюючих. Таке економічно і соціальне перекручене становище з мотивацією склалося в перехідний період фактично у всіх країнах СНД і довго продовжуватися, звичайно, не може.

Світовий досвід показує, що винагорода повинна бути прямо пов'язана з діяльністю, що приводить фірму до успіху. При цьому кожен працівник організації повинен явно і вчасно одержувати свою заздалегідь обумовлену частину загальної суми заробітку, пов'язану одночасно із суспільним визнанням. Однак всеосяжної, інтегрованої формули мотивації на всі випадки життя людство поки не придумало.

У сучасній системі підприємства найбільш актуальними стають відносини керування, що базуються на економічних відносинах. У менеджменті принциповими є два типи відносин: відносини, що виникають при поділі і кооперації праці в процесі спільної трудової діяльності асоційованих власників, і відносини наймання, що виникають між власниками і користувачами наявних засобів виробництва.

Зі сказаного випливає, "...що в умовах суспільної власності на засоби виробництва не керування повинно стимулювати появу у всіх учасників виробничого процесу зацікавленості у високих кінцевих результатах, а навпаки, зацікавленості в кінцевих результатах є основою можливості керування. І якщо цього нема, то причини відсутності варто шукати, в першу чергу, у відносинах власності" [2].

Власник одержує можливість командувати в зв'язку з тим, що він, виступає в ролі хазяїна і наймача. Виробник готовий виконувати команди, тому що за умовами наймання він одержує винагороду. Таким способом здійснюється координація спільної діяльності для досягнення мети. Однак у кінцевому результаті зацікавлений тільки власник. Виробник за своєю природою слабко орієнтований на кінцевий результат і зацікавлений у ньому побічно, за допомогою управлінських команд.

Інакше кажучи, у більшості випадків ні менеджер, ні рядові виконавці як наймані робітники в більшості випадків не дуже зацікавлені в досягненні кінцевих результатів (успіху) справи, бізнесу, фірми, якщо єдиним засобом мотивації їхньої праці є гарантована заробітна плата.

Виникаючі протиріччя у відносинах керування на основі власності і наймання цілком можуть бути розв'язані. Перше: виконавець повинен бути повноправним розпорядником зробленої продукції. Друге: повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з розподілом прибутку між членами колективу. І, нарешті, трудовий колектив повинен мати право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домагатися кінцевих результатів при необхідності мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.

Особливий інтерес і певну складність являє собою мотиваційний механізм у неординарних ситуаціях, коли спостерігаються значні відхилення запланованого ходу виробництва від допустимого [3]. Це відбувається практично в будь-якій організації, коли надзвичайні (форс-мажорні) обставини - зовнішні чи внутрішні приводять до зриву графіків і зобов'язань фірми і змушують керівництво приймати негайні рішення. У цих умовах необхідний перехід на ситуаційну схему керування

Основним завданням ситуаційного менеджменту є забезпечення гарних результатів - запланованих чи випадкових за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого керування людьми і комунікаціями. Реалізація даного завдання полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.

Успіх чи невдача такого менеджменту, у першу чергу, визначається ступенем готовності керівника фірми до потенційних погроз і можливістю попередження їхнього кризового прояву на стратегічному рівні.

На жаль, стереотипність мислення багатьох керівників, відкидає навіть думку про стратегічне планування: "Як я можу зараз розробляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра?" - говорить багато про що. У першу чергу, напрошується питання: "А чи може ця людина, що вважає себе керівником, бути ним, якщо він не уявляє перспективи своєї діяльності? Не знає, що необхідно почати і що робити, щоб виявитися в майбутньому в бажаній точці розвитку підприємства?"

Система стимулів і мотивація повинні бути досить гнучкими і відповідати цілям, що змінюються. Цього можна досягти за допомогою трансакціонного керівництва, суть якого полягає у своєчасному висновку одноразових угод з підлеглими при виникненні різних нестандартних ситуацій, не обговорених у контрактах. Досягнення підлеглими поставлених перед ними завдань у таких ситуаціях буде сприяти успішному досягненню кінцевої трансформованої мети підприємства.

5.5 Створення сприятливого психологічного клімату в колективі

Відомо, що кожна особистість має різний ступінь здатності чи нездатності до того чи іншого виду діяльності. І завдання фахівців полягає в тім, щоб допомогти кожній людині вибрати для себе той вид праці, що найбільшою мірою відповідає його професійній здатності.

Якщо людина досягає бажаних результатів у праці, їй створені оптимальні умови для роботи, і вона не розчарована у своєму професійному виборі, то такий працівник психологічно і соціально стійкий для роботи в колективі. При вирішенні питання про те, якими якостями повинна володіти людина, що претендує на виконання тієї чи іншої діяльності, завжди виникає необхідність психологічного вивчення самої діяльності.

Результатом такого психологічного, чи, по-іншому, професіографічного аналізу трудової діяльності повинна бути професіограма".

Професіограма розробляється з метою визначення професійної придатності людини чи професійного добору шляхом глибокого психологічного й аналітичного вивчення його професійної діяльності.

Будь-яка професіограма повинна містити в собі зведення двох планів: опис самої професійної діяльності (психологічна професіограма) і опис (зведення) вимог до людини, які містить ця діяльність, до її психіки як перелік професійно необхідних якостей (психограма).

Для складання її першої частини можна використовувати наступну орієнтовну схему аналізу:

•                               Техніко-економічний опис (технологія устаткування, норми, оплата праці);

•                            Організація й умови праці на даному конкретному виробничому об'єкті (соціальні і фізичні умови праці: взаємини з людьми в процесі виробництва, питання фізичного середовища, тобто освітлення, вентиляція, температура, вологість і т.д);

•                                Документація з плинності кадрів, матеріали можливих нещасних випадків (необхідно також врахувати питання можливих помилок, що можуть відбутися при виконанні роботи);

•                                 Докладний опис самої трудової діяльності, тобто, що, у якій послідовності людина робить протягом робочого дня, з чого складається його робота;

•                            Вимоги до загальної і спеціальної підготовки, необхідної для виконання даної роботи. Друга частина являє собою вимоги, пропоновані до людини:

•                           Демографічні;

•                           Освітні;

•                           Медико-біологічні;

•                           Психологічні.

Усі зазначені вимоги до характеристик і якостей працівника повинні мати оцінку: чи є дана якість професійно необхідною, професійно важливою або професійно бажаною.

Демографічні вимоги одержують на підставі статистичного аналізу даних основного контингенту працівників за фахом: домінування статевої ознаки, тривалості професійної діяльності, вікового діапазону працівників.

Вимоги до утворення визначаються рівнем загальних і спеціальних знань, що необхідні для оволодіння устаткуванням і технологічним процесом, характерним для конкретної професії.

Медико-біологічні вимоги повинні включати: вимоги до здоров'я працівника, до його фізичного розвитку, до конституції (при необхідності). Крім того, тут повинні бути зазначені протипоказання для даної професійної діяльності.

Психофізіологічні і психологічні вимоги професійної діяльності до працівника одержують за допомогою спеціально організованої дослідницької роботи і відбиваються в психограмі. При цьому основна увага повинна бути звернена до тих специфічних вимог, які діяльність пред'являє до психіки людини. Психограма обов'язково повинна включати критерії і нормативи професійної придатності.

Визначення професійної придатності тієї чи іншої людини до певного виду діяльності можливе на основі вивчення вроджених індивідуально - типових ознак людини.

Індивідуально-типові й індивідуально-психологічні особливості утрудняють чи полегшують освоєння професії, досягнення високих результатів, визначають взаємини з людьми і становище в суспільстві. Вони ж викликають необхідність розмаїтості прийомів виховання і навчання, тому що неможливо скласти загальний для всіх перелік подій, життєвих чи виробничих ситуацій, вказати ступінь їхнього впливу на стан людини і необхідні при цьому заходи.

Наприклад, негативні емоції на різних людей діють по-різному. В одних працівників поганий настрій, службові чи сімейні неприємності мало впливають на службову діяльність, вони можуть цілком відключитися від них у процесі роботи. В інших подібні ситуації помітно відбиваються на працездатності і можуть бути причиною помилкових дій.

На однакові труднощі в роботі одні реагують спокійно і правильно, в інших з'являється зайве збудження, метушливість, нервозність, швидка зміна рішень, у третіх, навпаки - загальмованість уваги і розумових процесів, рухова скутість, сповільненість у прийнятті рішень.

Відомий вислів, що: "Людина на 90% складається з почуттів і тільки на 10% з розуму." Отже, для створення сприятливого соціально - психологічного клімату в колективі дуже важливим є облік особистісних, емоційних властивостей людини.

У сучасних умовах, коли різко загострилася боротьба за виживання підприємства, колективу і самої особистості особливу значимість набуло моральне і етичне виховання працівників.

Моральний вигляд людини багато в чому формується під впливом соціального і міжособистісного спілкування, стилю і методів керівництва. Від дій і рішень керівника багато в чому залежить моральна атмосфера.

Психологічний клімат у колективі формується особистістю керівника, компетентністю виконавців і їхньою сумісністю.

Експериментально встановлено, що конфлікти, що виникають у колективі з вини керівника, складуть приблизно 52%, із-за психологічної несумісності співробітників - 33%, а внаслідок неправильного підбору кадрів - 15% [10].

Отже, конфлікти визначаються, в основному, недоліками в роботі керівника, його невмінням працювати з людьми, особистими якостями. А якщо врахувати, що керівник сам набирає кадри, формує колектив, то в таких випадках роль керівника у створенні сприятливого психологічного клімату в колективі в декілька раз зростає.

Психологічний клімат - це фіксований стан міжособистісних відносин у колективі, що виражається груповою згуртованістю, інтегративністю, відповідністю офіційної і неофіційної структур колективу, взаємною довірою і т.п.

У процесі формування колективу необхідно враховувати: його розмір, співвідношення його членів за віком, статтю, кваліфікацією, типом темпераменту. Важливий також облік потреб, бажань, психологічної сумісності, системи взаємин.

Крім того, дуже важливим є соціометричний статус колективу, тобто моральні нормативи, якості, яким віддають перевагу члени колективу.

Окремі з цих факторів можна визначити з більшим чи меншим ступенем точності, виміряти їх. Соціометричні "виміри" дозволяють вивчити психологічний клімат і неформальну структуру колективу, а також параметри, що зумовлюють ту чи іншу структуру зв'язків [14].

Створення здорового психологічного клімату в колективі багато в чому залежить від культури і її стану у фірмі, особливо культури керівництва, ефективності виховної і педагогічної функції керівника, що залежить від психологічного такту, зумовленого наступними якостями й уміннями:

Змiст

Нові надходження

Всього підручників:

292