Ситуаційний менеджмент

ТЕМА 2. Ситуаційний підхід до керування організацією

План

2.1.                          Функціональні і ситуаційні завдання керування.

2.2.                          Концепції ситуаційного менеджменту.

2.3.                          Суть, джерела і причини появи проблемних ситуацій.

2.4.                          Роль випадку в зміні позицій фірми на ринку.

2.5.                          Фактори проблемних ситуацій і їхній вплив.

2.6.                          Класифікація ситуацій і моделі ситуаційного менеджменту.

2.1. Функціональні і ситуаційні завдання керування

Завдання, що виникають в практиці керування, за своєю суттю, є або функціональними, або ситуаційними.

Функціональні (стабільні) завдання визначаються сформованим поділом праці у виробництві і керуванні.

Ситуаційні завдання є наслідком порушень взаємодії спеціалізованих підсистем й елементів організації під впливом дестабілізуючих факторів виробництва.

Наявність двох класів завдань у керуванні цілком закономірно: будучи соціально-економічними системами, вони не можуть бути описані лише стабільними характеристиками. Занадто складними і різноманітними є сучасні завдання й об'єкти керування, занадто мінливе внутрішнє і зовнішнє середовище організації.

Головною є та обставина, що виробничою фірмою, яка розвивається за цілеспрямованою системою, неможливо ефективно керувати, якщо вона має лише жорстко спеціалізовану структуру і постійно повторювані види робіт з керування.

Динамічність виробничої організації, її здатність реалізувати мінливі цілі керування можуть бути забезпечені тільки наявністю і взаємодією двох елементів структури керування.

Отже, адаптованість виробничого підприємства може бути забезпечена лише доповненням існуючого механізму функціонування елементами ситуаційного типу, що забезпечують організаційно, економічно, технічно можливість вирішення комплексу виникаючих проблем. Інакше кажучи, частина елементів системи керування повинна формуватися, виходячи з процесів функціональної спеціалізації управлінських робіт, інша частина повинна мати проблемно-орієнтований (ситуаційний) характер. Причому ситуаційні елементи організації можуть формуватися і як тимчасові.

При цьому неправильно було б думати, що ситуаційне керування носить лише поточний, оперативний характер. Поняття оперативності дуже відносне: те що для системи керування більш високого рівня ієрархії є оперативною проблемою, для підлеглої виробничої структури може мати перспективний, стратегічний характер. Поточні проблеми інноваційного керування, як правило, є стратегічними для виробничого менеджменту. У свою чергу, характер проведення стратегічних змін сьогодні також може піддаватись ситуаційним випробуванням, що, безумовно, позначиться на підприємстві в перспективі.

Тому ситуації виникають на всіх етапах і стадіях керування і носять взаємозалежний характер.

Ситуація, у загальному випадку, - це далеко не завжди негативне явище в житті організації. Вона лише характеризує сформований стан справ в організації на даний момент і, якщо вона достовірна, то може бути задовільним незадовільне з погляду суб'єкта керування - керівника. В останньому випадку ситуація стає проблемою, вона характеризує реальну розбіжність бажаного і дійсного рівнів задоволення потреб суб'єкта.

Та сама проблемна ситуація може бути сформульована як різні проблеми. Кожна з них може мати свої шляхи і методи вирішення. Наприклад, у місті дуже висока напруженість пасажиро-перевезень у ранкові і вечірні години. Цю ситуацію можна виразити у вигляді зовсім різних проблем:

•                           Не вистачає транспортних засобів;

•                           Нераціонально організовані маршрути пасажирського транспорту;

•                           Нераціонально розселені жителі стосовно місця їхньої роботи.

Рішення цих проблем вимагає зовсім різних ресурсів, як за обсягом, так і

За складом, породить неоднакові управлінські впливи.

Розв'язання тих чи інших управлінських проблем, значною мірою, залежить від їхніх формулювань, що в загальному вигляді можна назвати суб'єктними й об'єктними. Часто суб'єктні проблеми нижчестоящого рівня виступають як об'єктні для вищестоящого рівня.

Об'єктні проблеми - це, по суті, те, що необхідно розглянути суб'єкту керування для ухвалення рішення.

У випадку перевищення допустимих відхилень функціонування системи від запланованого графіка, тобто реакції блоку "Функції керування" (це "спрацювала" функція контролю), керування відбувається за ситуаційною схемою (рис. 2).

Рис. 2. Процес функціонального керування

Як видно з наведеної схеми, перевищення допустимих відхилень від заздалегідь визначених меж означає, що виробнича система виходить з "норми" і вступає в якусь фазу, небезпечну для підприємства, з якою функціональними заходами регулюючого і координуючого характеру не справитися. Необхідні заходи кардинального впливу, здатні переломити небезпечну ситуацію, що наступила, не давати їй розвиватися і, в міру можливості, повернути порушене виробництво на запланований шлях.

У загальному випадку, розвиток проблемної ситуації, відповідно до даної схеми (рис. 3), може відбуватися за трьома варіантами.

Наслідкі

Рис. 3. Укрупнена технологічна схема керування за ситуацією

Перший варіант. Завдяки своєчасним і рішучим заходам розвиток ситуації, що руйнує систему, припинено, а потім ціною певних зусиль повернуто на запланований шлях досягнення мети фірми, тобто відновлений статус-кво виробничо-економічного механізму системи. Подальше керування виробничим процесом продовжується за функціональною схемою керування (рис. 3).

Другий варіант. Первинними заходами ситуаційного керування не вдалося вдержати ситуацію під контролем. Розвиток ситуації прийняв кризовий характер. Можливі засоби його ліквідації не принесли належного результату чи недостатні, чи ж взагалі не мають економічного, технічного чи технологічного змісту стабілізації запланованого виробництва. Система функціонування підприємства ще не зруйнована, але вже носить небезпечний, надзвичайний (чи на грані цього) характер, і керівництво приймає рішення переходу виробництва чи цілком фірми на новий шлях, що дає системі якісно новий стан, відмінний від колишнього. Цей новий стан може зажадати розробки нових планів, стандартів, але дає, в загальному випадку, сприятливий результат.

Третій варіант. Самий несприятливий результат для підприємства настає тоді, коли всі зусилля антикризового характеру не спрацювали і надзвичайні заходи з порятунку підприємства не принесли бажаних результатів. Криза прийняла необоротну руйнівну форму і привела підприємство до повного розвалу чи банкрутства.

Представлені сценарієм розвитку ситуації антикризового керування носять гіпотетичний характер і мають потребу в деталізації і конкретизації ряду положень, що можуть бути розглянуті після деяких передумов, міркувань й аналізу на базі пропонованої концепції ситуаційного менеджменту.

2.2. Концепції ситуаційного менеджменту

Поняття ситуаційного керування вперше було введено в науковий оборот американським вченим Р. Моклером. Як відзначає Л.І. Євенко, найбільш значними результатами розробок в галузі ситуаційного менеджменту в США є висновки про те, що форми, методи, системи, стилі керування повинні істотно варіюватися в залежності від об'єктивних умов діяльності підприємства [8].

У рамках ситуаційних теорій - і це відповідає реальності, такі організації розглядаються в якості відкритих, активно взаємодіючих із зовнішнім середовищем систем.

Дослідження в цьому напрямку в США ведуться більше 40 років. Приблизно в той же час працювали і наші вчені (60-70-ті роки): Д.Д. Поспєлов, Д.І. Гвішіані, Г.Х. Попов й ін. [8].

Одне з завдань ситуаційного підходу - зрозуміти, як організація реагує на мінливі умови і специфічні обставини і яким чином можна формувати типи організацій, системи і процеси керування, що найбільше відповідають специфічним ситуаціям.

Необхідно відзначити, що до сьогоднішнього часу багато аспектів ситуаційного менеджменту не розроблені, немає методів і прикладів ситуаційного керування, відсутня класифікація ситуацій, а більшість робіт авторів зводяться до емпірики ситуацій, тобто до практичного розбору заздалегідь складених виробничих ситуацій чи, як їх зараз називають, - "Case study".

На основі розроблених і уривчастих матеріалів з ситуаційного менеджменту необхідно спробувати відповісти на ряд запитань, що дозволяють мати хоча б загальне уявлення про цю дуже важливу частину загальної системи менеджменту.

Які ж основні положення можна відзначити в ситуаційному керуванні?

Напевно, насамперед, необхідно представити ті економічні категорії, що є основними складовими, компонентами досліджуваної проблеми. Розглянемо їх і дамо короткі судження з кожної категорії з погляду автора і на основі наявного матеріалу, розробленого раніше різними дослідженнями.

Наявність і прояв системного взаємозв'язку елементів організації (як відкритої системи) з її зовнішнім середовищем однозначно приводить до висновку про закономірність виникнення причинно-наслідкового зв'язку у виникненні ситуацій. Отже, існує, в принципі, можливість якісного виявлення цих взаємозв'язків, що дозволить хоча б приблизно виконати класифікацію виникаючих ситуацій, що виявляються в просторі й часі.

Аналіз упорядкованих ситуацій і масштабу їхнього розвитку дозволить: по-перше - вгадати, передбачати появу тієї чи іншої ситуації; по-друге - якісно і кількісно її оцінити; а по-третє, вчасно її розв'язати з найменшими втратами для організації.

Один з таких шляхів розв'язку проблемних ситуацій фрагментарно окреслений автором за допомогою рис. 2 даної глави.

Базовими елементами концепції ситуаційного менеджменту є наступні компоненти, що підлягають вивченню, обліку і застосуванню:

1.                           Основні ситуаційні фактори:

•                           Стан зовнішнього середовища;

•                             Стан внутрішнього середовища в організації (якісно-кількісний склад персоналу, взаємини, клімат у колективі, стилі керування, культура, якість функцій керування і їхньої реалізації, ресурси і їх погодженість і т.п.).

2.                                 Ситуаційний підхід до розробки управлінського рішення, що орієнтований на вивчення впливу кожної конкретної ситуації на систему виробництва. При цьому ймовірність появи стандартних однакових ситуацій (через практично незліченну безліч варіантів поєднання ситуаційних фактів) вкрай мала. Ситуації, при яких фактичний хід виробництва роботи значно відрізняється від запланованого (перевищує визначені межі, встановлені плани), на даний момент часу.

3.                               Існуюча в організації технологія прийняття і реалізації рішення. Можливість створення ситуаційної підсистеми керування.

4.                            Роль особистості, індивідуальності стилю керівництва соціотехнічної системи. Людський фактор.

5.                            Аналіз ситуацій - вивчення параметрів керованого об'єкта, зовнішніх умов і конкретних обставин (умов, ситуацій) його функціонування при розробці і реалізації рішення.

Оскільки ситуація може мінятися, керівництво повинне вирішувати, як необхідно відповідно поміняти організаційну структуру, щоб зберегти ефективність роботи підприємства.

Ситуаційний підхід намагається пов'язати конкретні прийоми і концепції з певними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації більш ефективно.

Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити, які важливі зміни ситуації і як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як чотирьохступеневий процес [7].

•                            Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного керування, що довели свою ефективність. Мається на увазі розуміння процесу керування, індивідуальної і групової поведінки, систематичного аналізу, методів планування і контролю і якісних методів ухвалення рішення.

•                             Кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони чи порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки, як позитивні, так і негативні, від застосування даної методики чи концепції. Наприклад, пропозиція збільшити зарплату всім службовцям у відповідь на додаткову роботу, ймовірно, викликає значне підвищення їхніх мотивацій на якийсь час. Але якщо порівняти приріст витрат з отриманими вигодами, стане очевидним, що такий шлях може привести до руйнування організації.

•                            Керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який ймовірний ефект може викликати зміну однієї чи декількох перемінних.

•                           Керівник повинен уміти погоджувати конкретні прийоми, що викликали б негативний найменший ефект і таїли б найменше недоліків з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин.

На основі викладеного, концепція розв'язання ситуаційних завдань менеджменту полягає в наступному: кожному типу конкретної ситуації, що виникає в організації, повинна відповідати своя послідовність процедури керування з її інформаційним забезпеченням, специфічні форми взаємодії елементів організації, свої критерії і методи прийняття рішень, а також свої об'єкти реалізації управлінських взаємодій. Цим забезпечується можливість адаптації структури керування до динамічно мінливих умов функціонування підприємства, зовнішнього середовища і його елементів.

Таким чином, концепція полягає в розробці комплексу методів і засобів, спрямованих на виявлення і вирішення проблем, що виникають на всіх етапах функціонування виробничої системи.

2.3. Суть, джерела і причини появи проблемних ситуацій

Кризова ситуація - переломний момент у функціонуванні будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні чи зсередини, що вимагає якісно нового реагування з боку цієї системи.

Основною особливістю проблемної ситуації є те, що вона містить в собі небезпеку, погрозу руйнування виробничої системи. Тому успіх чи невдача ситуаційного менеджменту визначається ступенем готовності менеджера фірми до потенційних погроз і кризових їхніх проявів, наявністю резервів, ступенем дублювання, рівнем компетенції і досвіду менеджерів, якістю профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів керування.

Наведений перелік може бути збільшений чи зменшений - не в цьому суть питання. Головне те, що основне завдання ситуаційного менеджменту полягає в недопущенні появи кризових ситуацій взагалі, а в крайньому випадку - в ефективній і швидкій його локалізації й усуненні. Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних (ситуаційних) систем керування, підготовки антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поступові (часом помилкові) дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Звідси випливає ще одне завдання, у якому необхідно розглядати проблеми зменшення й оптимізації запасів сировини і матеріалів.

Складність і багатоплановість ситуаційного менеджменту очевидна. До сказаного, для переконливості, можна додати ще той факт, що на процес керування, впливає безліч факторів, що володіють синергетичним ефектом (коли 2 + 2 = 5 чи дорівнює -3), тобто заздалегідь неможливо пророчити результати їхнього впливу. Одні з цих факторів можуть сприяти, інші руйнувати ті чи інші дії керівника з досягнення запланованих результатів. Причому, у різні відрізки часу сила цих впливів неоднакова. Більше того, деякі фактори взагалі можуть змінювати знак, що ще додатково розширює невизначеність при прийнятті рішень. У цьому випадку, як ніде, необхідне творче мислення керівника: "А що буде, якщо ...", тобто уміння передбачати заздалегідь появу різних практичних ситуацій і, що особливо важливо, - можливі наслідки їхнього розвитку.

Крім того, сам керівник, менеджер, його особисті якості, стиль керування і психологічний клімат у колективі, що змінюється, - можуть привести до помилкових рішень і дій. Тому, одним із завдань ситуаційного менеджменту є забезпечення гарних функціональних результатів - запланованих чи випадкових, за допомогою здорової організації (тобто колективу, що працює в сприятливій соціально-психологічній атмосфері).

З даної обставини випливає формулювання головного завдання ситуаційного менеджменту соціотехнічних систем, що полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, й особистими якостями керівника (як суб'єкта керування), з урахуванням зрілості (компетентності, досвідченості) і готовності колективу до співробітництва.

Для глибокого розуміння сутності розглянутого явища - ситуації, було б дуже бажаним виявити джерела і причини її появи, а також фактори (хоча б основні), що найбільшою мірою впливають на організацію і її систему керування.

Якщо керуватися даними тлумачного словника, то слово "джерело" означає:

1. Те, що дає початок чому-небудь.

2. Те, відкіля виходить що-небудь. Слово "причина" тлумачиться як "явище", що викликає (обумовлює) інше явище. Напевно, можливо (у першому наближенні) конкретизувати і джерела, і причини виникнення ситуацій.

В узагальненому вигляді джерелами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути:

•                           Природні явища;

•                           Екологічні проблеми;

•                           Виробничо-технічні (техногенні) процеси;

•                           Державна і міжнародна політика;

•                           Фінансово-економічна діяльність;

•                           Соціально-психологічні відносини.

Причинами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути фактори внутрішнього і зовнішнього походження.

Зовнішні:

•                           Недостатній рівень наших знань про можливості попередження і подолання ймовірної кризи;

•                           Порушення чи нестійкість існуючих і нових соціально-політичних, господарських, економічних, культурно-психологічних утворень і механізмів;

•                           Випадкові відхилення, прорахунки і помилки інженерного, конструкторського, управлінського чи політичного характеру;

•                           Навмисні дії конкурентів, постачальників, споживачів, влади, громадських організацій й інших структур близького і далекого оточення (прямого і непрямого впливу);

•                           Структурні зміни в суспільстві і зміни політичної властивості;

•                           Соціальні потрясіння і заходи, проведеш профспілковим рухом;

•                           Міграція населення і становище на ринку робочої сили;

•                           Нові відкриття і технології;

•                           Промислове шпигунство і витік інформації, що являє собою комерційну таємницю фірми;

•                          Дії засобів масової інформації і поширення компрометуючих слухів, інформації й інших матеріалів, що підривають імідж фірми;

•                          Аварії, техногенні і стихійні лиха, а також інші катаюгізми екстраординарного характеру;

•                           Погодні умови. Внутрішні:

•                           Конфліктні ситуації виробничого і соціально-психологічного характеру;

•                           Порушення правил охорони праці, техніки безпеки і пожежної безпеки;

•                           Проміжні дії у відношенні особистості й організації;

•                           Зміна керівництва;

•                          Розширення чи скорочення діяльності організації;

•                           Звільнення чи прийом нових працівників;

•                           Дії впливових осіб (що сприяють чи заважають роботі);

•                           Поломки машин і аварії на виробництві;

•                           Перевантаження, стреси, хвороби і відпустки працівників;

•                           Стилі і методи керівництва колективом;

•                             Помилкові дії керівництва у виробництві, соціальній політиці і т.д. Наведений перелік причин і факторів можна, звичайно, продовжити. Їх розподіл на зовнішні і внутрішні - дуже відносний. Глибина і ступінь впливу факторів на утворення тих чи інших ситуацій різні, природа виникнення носить також різнобічний характер, тому виникає потреба розглянути дану обставину більш докладно.

2.4. Роль випадку в зміні позицій фірми на ринку

Випадковими в розглянутому контексті можуть бути події, що мають мало спільного з умовами розвитку економіки країни. На ці події, як правило, не можуть впливати ні фірми, ні уряд. До найбільш важливих подій такого виду можна віднести:

•                           Винахідництво;

•                           Великі технологічні зрушення (прориви);

•                           Різкі зміни цін на ресурси (наприклад, нафтовий шок);

•                              Значні зміни на світових фінансових ринках чи в обмінних курсах (наприклад, "чорний вівторок" на валютному ринку Росії або девальвація карбованця після 17 серпня 1998 р.);

•                           Сплески світового чи місцевого попиту;

•                           Політичні рішення місцевих та іноземних урядів;

•                           Війни й інші форс-мажорні обставини.

Випадкові події можуть змінити позиції фірм, що суперничають. Вони можуть звести нанівець перевагу старих конкурентів і створити потенціал для нових фірм, здатних замінити старі підприємства по досягненню необхідного рівня конкурентоспроможності в нових умовах, що змінилися.

Однак варто мати на увазі, що для тої чи іншої "випадкової" події в країні повинні дозріти сприятливі умови. Це означає, що детермінанти (властивості) "ромба" М. Портеру такі умови здатні створити (рис. 4) [3]. Так, здатність винаходу чи ідеї перетворюватися в конкурентну перевагу на світовому ринку у великій мірі залежить від цього "ромба".

У загальну систему детермінантів, як видно з рисунка, включені і дії уряду, роль якого для організації може бути як позитивною, так і негативною. Більше того, для одних фірм одна і та ж дія уряду може бути позитивною, для інших організацій - поява проблемних ситуацій.

Дуже цікавим і повчальним прикладом впливу детермінанта "параметри факторів" і ролі випадку на виникнення конкурентоспроможної галузі промисловості є історія відкриття нейлону [3].

Ця історія почалася в 1927 році, коли концерн "Дюпон" вирішив підтримати програму фундаментальних досліджень. Відповідно до головної мети програми, що складалася в розширенні наукових знань незалежно від їхньої безпосередньої комерційної цінності, концерн асигнував близько 250 тис. Дол. У рік на здійснення ряду дослідницьких програм в галузі хімії. Цей факт варто розглядати як приклад інвестицій у створення загальних факторів конкурентної переваги, що створила передумови для виникнення винаходів чи відкриттів.

Рис. 4. Роль випадку для розвинутого ринку в умовах конкурентної переваги

Однак усе, що пішло за цим, можна віднести до ролі випадку, що відбувся в 1930 році в ході реалізації зазначеної програми. Під час промивання посудин для реакцій, у яких був отриманий поліефір, один з помічників керівника робіт знайшов, що, витягаючи із посудини мішалку, він тягне на ній волокно. Він відзначив надзвичайну гнучкість і довжину волокна, а також його чудову здатність до холодного протягання.

Лабораторія почала додаткові дослідження. Після багатьох досвідчених циклів у 1937 році було отримане волокно для експериментальної партії панчіх.

У 1938 році почалося промислове виготовлення нейлону. З моменту початку досліджень до промислового виробництва пройшло одинадцять років.

Таким чином, вихідне волокно було відкрито зовсім випадково, більше того, програму дослідження ледве було взагалі не припинено до її завершення. Але умови для такої "випадковості" були створені під впливом детермінанта факторів виробництва, що у даному випадку хоча і "вибили фірму з колії", але створили позитивний і безпрецедентний результат для підприємства.

2.5. Фактори проблемних ситуацій і їхній вплив

У керуванні можуть відбутися кризи будь-якого виду:

•                            Переміщення посадових осіб;

•                            Падіння курсу іноземної чи національної валюти;

•                            Виробництво ліків з руйнівним побічним ефектом;

•                            Поява на ринку конкуруючого продукту, що усуває всі інші, стаючи лідером;

•                            Нововведення, завдяки якому продукт виходить з моди;

•                            Нечесний керівник, через якого дурна слава про компанію попадає на сторінки газет;

•                            Пожежа чи повінь;

•                            Перехід головних співробітників управління в конкуруючу організацію і т.д. Цей перелік може бути продовжений.

Ці фактори і фактори, наведені в цій главі, говорять про таке їхнє різноманіття, що багато дослідників у цій галузі практично припинили їх класифікувати, обмежуючи, як було сказано вище, розподілом на зовнішні і внутрішні. Правда, заради справедливості, необхідно відмітити, що в роботі [11] відзначалося прагнення розподілити фактори ще й за рівнями ієрархії:

•                           Особистості;

•                           Групи;

•                           Організації (підприємства);

•                           Галузі (регіону);

•                           Держави;

•                           Міждержавному рівні.

Однак, далі наведеного автор не пішов і приєднався до думки більшості дослідників, які вважають, що з практичних цілей керівники, менеджери можуть розглядати тільки ті фактори, що найбільш значні для організації, і ті, котрі, швидше за все, можуть вплинути на її успіх. Усунувши тисячі малозначимих розходжень між організаціями і ситуаціями, можна скоротити кількість перемінних до розумних меж без відчутної втрати точності [15].

Буквально, кожна грань людського характеру й особистості, кожне попереднє управлінське рішення й усе, що відбувається в зовнішнім оточенні організації, певним чином впливає на прийняте рішення в організації.

Внутрішні перемінні - це ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні перемінні, в основному, є результатом управлінських рішень.

Однак далеко не всі внутрішні перемінні цілком контролюються керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось "дане", що керівництво повинно перебороти у своїй роботі. Так, монотонність і втому, пов'язані з роботою на конвеєрі, наприклад, "Дженерал Моторе" не може перебороти, відмовившись від складальних конвеєрних ліній, тому що, вчинивши так, компанія поставить під погрозу своє існування. Замість відмовлення від конвеєра керівництво визнає його несприятливий вплив на працівників і продуктивність і вживає заходів, що знижують цей негативний вплив.

Внутрішні фактори, що породжують несподівані ситуації, з першого погляду не настільки помітні, але їх також не варто ігнорувати, як і зовнішні.

Основні перемінні в самій організації, що вимагають уваги керівництва, - це мета, завдання, структура, технологія і люди.

Організація - це група людей, об'єднаних загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, що дозволяє людям виконати колективно те, чого вони не могли б виконати індивідуально. Мета є конкретний кінцевий стан чи бажаний результат, якого прагне домогтися група, працюючи разом.

Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів керування і функціональних галузей, побудовані в такій формі, що дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Завдання - це запропонована робота, серія робіт чи їхніх частин, що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обговорений термін. З технічної точки зору, завдання пропонуються не працівнику, а його посаді. На основі рішення керівництва про структуру, кожна посада містить ряд завдань, що розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщо завдання виконується таким чином і в такі ж терміни, як це запропоновано, організація буде діяти успішно.

Технологія - четверта важлива внутрішня перемінна - має набагато ширше значення, ніж традиційно вважається. Більшість людей розглядають технологію як щось пов'язане з винаходами і машинами, наприклад, з напівпровідниками і комп'ютерами. Однак, соціолог Чарльз Перроу, що багато писав про вплив технології на організацію і суспільство, описує технологію як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація чи фізичні матеріали - на шукані продукти і послуги [7].

Завдання і технологія тісно пов'язані між собою. Виконання завдання включає використання конкретної технології як засобу перетворення матеріалу, що надходить на вході у форму, одержану на виході. За словами Найланда й Ульріха, "машину, устаткування і сировину, звичайно, можна розглядати як компонент технології, але найбільш значним компонентом, безсумнівно, є процес, за допомогою якого вихідні матеріали (сировина) перетворяться в бажаний на виході продукт. За своєю суттю технологія являє собою спосіб, що дозволяє здійснити таке перетворення" [7].

Люди є центральним чинником у будь-якій моделі керування, включаючи і ситуаційний підхід.

Існують три основних аспекти людської перемінної в ситуаційному підході до керування: поведінка окремих людей, поведінка менеджера в ролі лідера і його вплив на поведінку окремих людей і груп.

2.6. Класифікація ситуацій і моделі ситуаційного менеджменту

У сучасних умовах практично неможливо домогтися гарних результатів без сприятливого творчого соціально-психологічного клімату в колективі.

Функціонування організації вважається успішним, якщо вона постійно домагається поставлених цілей.

Щоб мати успіх протягом тривалого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація повинна бути як ефективною, так і результативною.

Часто обидва поняття трактують однаково і поєднують одним словом "ефективність". Але в даному випадку доречно їх розрізняти.

За словами популярного дослідника Пітера Друкера, результативність є наслідком того, що "робляться потрібні, правильні речі". А ефективність є наслідком того, що "правильно створюють

Зацікавило?

Змiст

Нові надходження

Всього підручників:

292