Ситуаційний менеджмент

ТЕМА 10. Керування в кризовій ситуації

План

10.1.                           Стратегії відновлення для кризових ситуацій.

10.2.                           Організація керування за контрольними точками.

12.3.                           Стратегія і тактика антикризового керування.

10.4.                           Керування фірмою в надзвичайних ситуаціях.

10.1. Стратегії відновлення для кризових ситуацій

На рівні стратегічного менеджменту часто використовують стратегію відновлення, коли напрямок діяльності, яку треба зберегти і розвинути, знаходиться в кризовому стані, їхньою метою є якнайшвидше виявлення і ліквідація джерел конкурентної і фінансової слабкості фірми.

Головним є діагностика причини незадовільного функціонування фірми:

•                                Чи є таке становище результатом несподіваного падіння обсягу продажів через погіршення неополітичної кон'юнктури?

•                           Чи вдало обрана конкурентна стратегія фірми?

•                           Чи не занадто великим є розмір існуючого боргу?

•                           Чи добре реалізується вдала стратегія?

•                           Чи не занадто високий рівень постійних витрат?

•                           Чи не уступили супернику конкурентні переваги?

У цьому випадку необхідно визначити, чи можна врятувати бізнес, чи ситуація безнадійна. Дуже важливо зрозуміти, які існують труднощі і наскільки серйозні стратегічні проблеми, тому що різні діагнози ведуть до вибору різних відбудовних стратегій.

Найбільш розповсюдженими причинами виникнення кризових ситуацій є наступні:

•                           Занадто великий розмір боргу;

•                           Переоцінка росту перспектив продажів;

•                              Ігнорування негативного впливу агресивних спроб "купити" частку ринку за рахунок значного зниження цін;

•                                Високий рівень постійних витрат через нездатність раціонально використовувати виробничі потужності;

•                             Ставка на технологічний прорив у довгостроковій перспективі (через тривалий період часу);

•                             Ставка на дослідження і розробку (великі вкладення) для зміцнення конкурентної позиції і прибутковості, а також невдача в розробці ефективних нових товарів;

•                          Часта зміна стратегій (тому що попередні стратегії не працюють);

•                          Уступання конкурентних переваг більш щасливим суперникам.

Розв'язання даної проблеми й успішне відновлення бізнесу може

Включати наступні дії:

•                           Перегляд поточної стратегії;

•                           Вживання заходів для збільшення доходів;

•                           Послідовне зниження витрат;

•                               Продаж частини активів з метою збільшення наявних засобів для збереження частини бізнесу, що залишився;

•                           Використання комбінації цих дій.

Перегляд стратегії. Якщо фірма зазнає невдачі внаслідок невірної стратегії, то завдання перегляду може бути розв'язане шляхом:

•                             Зрушення в сторону нового конкурентного підходу для відновлення позиції фірми на ринку;

•                               Перегляду внутрішніх операцій і функціональних стратегій (тобто стратегій у різних галузях діяльності) для забезпечення кращої підтримки загальної ділової стратегії;

•                              Злиття з іншою галузевою компанією і проходження переглянутої стратегії, що базується на загальному потенціалі;

•                             Скорочення кількості продуктів і кола клієнтів до рівня, що ідеально підходить нинішнім можливостям фірми.

Найбільш придатний варіант дій залежить від переважаючих умов галузі, сильних і слабких сторін фірми, її конкурентних можливостей стосовно суперників і від серйозності кризи. Перегляду стратегії передує аналіз становища в галузі основних конкурентів, власної конкурентної позиції фірми, її досвіду і ресурсів. Як правило, перегляд стратегії повинен бути пов'язаний із сильними сторонами компанії і її конкурентними можливостями і спрямований на зміцнення ринкових позицій.

Збільшення доходів. Зусилля стратегії відновлення по збільшенню доходів націлені на забезпечення росту обсягу продажів. Існує кілька можливостей збільшення доходів: зниження цін, посилення просування товару на ринок, збільшення зусиль зі збуту, розширення переліку послуг споживачам, швидке удосконалювання товару. Вживати заходів для збільшення доходів і обсягу продажів необхідно, коли:

•                              У бюджеті не передбачене скорочення витрат і стабілізація точки беззбитковості;

•                              Засобом для відновлення прибутковості є збільшення використання наявних потужностей.

Найбільш швидким шляхом збільшення короткострокових доходів у випадку, коли еластичність попиту за ціною невелика, є підвищення цін, а не збільшення обсягу продажів при зниженні цін.

Зниження витрат. Стратегії відновлення, спрямовані на зниження витрат, найбільш ефективні в ситуаціях:

•                               Коли недосконалий ланцюжок цінностей фірми і структура витрат досить гнучка для вживання радикальних заходів по їхньому виправленню;

•                           Коли неефективність дій піддається оцінці і коректуванню;

•                            Коли витрати фірми роздуті й існує багато джерел економії, яка може бути швидко досягнута;

•                           Коли фірма близька до своєї точки беззбитковості.

"Затягування пояса" супроводжується скороченням адміністративних витрат (чому приділяється особлива увага), виключенням з ланцюжка цінності фірми неосновних і низько дохідних сфер діяльності, модернізацією існуючих заводів і устаткування з метою збільшення продуктивності, припиненням неосновних капітальних витрат і реструктуризацією боргів з метою збільшення термінів їхніх виплат і скорочення витрат з виплати відсотків.

Продаж активів. Стратегія продажів активів, скорочення діяльності застосовуються, коли рух готівки вимагає особливої уваги й у тому випадку, коли найбільш прийнятним шляхом генерування наявних засобів є:

•                            Продаж частини активів фірми (заводів і устаткування, патентів, землі, матеріально-виробничих запасів, дочірніх компаній);

•                              Скорочення діяльності (зняття з виробництва частини продукції, що знаходиться в стадії спаду, закриття чи продаж старих підприємств, скорочення чисельності працюючих, відхід з віддалених ринків, скорочення послуг, наданих клієнтам і т.д.).

Іноді фірми, що знаходяться в кризовому стані, продають активи не для того, щоб позбутися від частини операцій і призупинити відтік готівки, а щоб нагромадити фонди для збереження і зміцнення напрямків діяльності, що залишаються у фірми. У цих випадках звичайно звільняються від активів, пов'язаних з неосновною діяльністю фірми, щоб підтримати стратегічне віднов­лення в ключових видах діяльності.

Комбіновані зусилля. Комбінація відбудовних стратегій звичайно застосовується в кризових ситуаціях, що вимагають швидких рішень за широкими напрямками. Також комбіновані дії часто використовуються при приході на роботу нових менеджерів, яким надається воля в проведенні необхідних, з їхнього погляду, змін. Чим складніше завдання, тим ймовірніше використання для його розв'язання комплексу стратегічних ініціатив.

Зусилля фірм по відновленню - це дії з високим ступенем ризику, що часто закінчуються провалом. Дослідження 64 компаній показало, що спроби відновлення не принесли успіху більшості неблагополучних компаній у восьми базових галузях. Багато компаній занадто довго чекають, перш ніж почати відновлення. В інших немає достатніх засобів і підприємницького таланту, який необхідний для конкуренції в повільно зростаючих галузях, що характеризуються упертою боротьбою за частку ринку.

Конкуренти, що мають кращі позиції, просто виявляються занадто сильні для того, щоб їх можна було перемогти в тривалій боротьбі один на один. Навіть у випадку успіху, неблагополучні компанії повинні почати цілий ряд спроб з відновлення і змін в керуванні, перш ніж буде остаточно відновлена довгострокова конкурентна життєздатність фірми і її прибутковість.

10.2. Організація керування за контрольними точками

Часто економічний механізм виникнення кризового стану "запускається" поступово і зі швидкістю, що набігає, надплановими відхиленнями рухається до фіналу.

Інакше кажучи, під впливом першопричин цих явищ починається процес проходження (без додаткового імпульсу) одного за одним у визначеній послідовності ланцюжка взаємозалежних економічних явищ (ефект падаючого доміно), наприкінці якої настає завершальне явище - кризовий стан.

На рис. 22. Наведений приклад такого ланцюжка. Вихідним явищем у ній буде жорсткість умов одержання грантів на НІОКР нових товарів фірми.

Події в наведеному ланцюжку розвиваються в такий спосіб:

1.                           Збільшення витрат на проведення НІОКР власними силами фірми або сторонніми організаціями на основі контракту.

2.                            Зменшення прибутку, що залишається в розпорядженні фірми.

3.                            Скорочення фінансових можливостей вирішення завдань удосконалення стратегічного потенціалу фірми (СПФ) за елементами, безпосередньо не пов'язаними із проведенням НІОКР нового товару.

4.                            Одержання кредитів на удосконалення СПФ за елементами, зазначеними у п. 3.

5.                           Підвищення загального рівня СПФ за рахунок власних і позикових засобів.

6.                            Підвищення рівня конкурентного статусу фірми (КСФ).

7.                            Збільшення прибутку за рахунок підвищення рівня КСФ.

8.                           Ріст витрат фірми в зв'язку з необхідністю обслуговування отриманого кредиту.

9.                            Перехід конкурентної переваги фірми (КПФ) у фазу зрілості.

10.                           Відсутність можливості одержання кредиту.

11.                           Недостача засобів для підтримки КПФ на стабільному рівні.

12.                            Зниження рівня КСФ.

13.                            Зниження рівня КПФ.

14.                           Падіння попиту на товари фірми.

15.                            Зниження обсягу продажу товарів фірми.

16.                            Зниження платоспроможності фірми.

Завершальне явище - банкрутство фірми.

Шлях Б

 

/

Вихідне явище (слабкий сигнал)

Кінцеве явище (криза)

Шлях А

 

Контрольні точки

Рис. 22. Ланцюжок економічних явищ при керуванні за контрольними точками

У розглянутому ланцюжку виділені контрольні точки, спостереженням за якими можна запобігти чи не допустити кризового стану фірми. Проходячи по точках 2, 3, 8, 11, 14, 15, 16, сигнал про кризу, що насувається, підсилюється. Кожна з цих точок повинна бути оцінена кількісно - у грошовому чи натуральному вираженні.

Як видно з рисунка, у ланцюжку показані два можливих шляхи до кризового стану: А і Б. У першому випадку (при одержанні кредиту) цей шлях продовжується. Однак це може відбутися при наступних умовах:

•                               Ріст витрат виробництва, пов'язаний з обслуговуванням кредиту, виявиться менш інтенсивним, ніж темп збільшення прибутку за рахунок підвищення рівня КСФ (явища 8 і 7);

•                                Ріст витрат виробництва, пов'язаний з обслуговуванням кредиту, виявиться істотно меншим, ніж зменшення прибутку, що залишається в розпорядженні фірми (явища 8 і 2);

•                               Недостача засобів для підтримки КПФ на стабільному рівні буде компенсуватися додатковими залученнями позикових засобів, що, в свою чергу, не викликає зміни перших двох умов (явища 2, 3, 4, 8, 2). Ці умови відтворені на рисунку у вигляді відповідних зворотних зв'язків.

Другий шлях (шлях Б) більш короткий. Отже, для того, щоб запобігти швидкому настанню кризи, у даному випадку доцільно одержати кредит на умовах, що дозволяють збалансувати витрати, пов'язані з обслуговуванням кредиту, і прибуток, який можна одержати в результаті підвищення рівня конкурентної переваги фірми. Було б недостатньо концентрувати зусилля тільки на відхиленнях, тому що вони бувають як серйозні, так і незначні. Іноді дрібні розбіжності в одних галузях мають більше значення, ніж великі розбіжності в інших. Візьмемо, приміром, 5%-не відхилення від кошторису витрат на утримання конторських службовців і 20%-не відхилення від кошторисної суми на поштові відправлення. Перше може викликати серйозне занепокоєння керівника, а на друге він не зверне уваги.

Отже, принцип контролю за відхиленнями повинен на практиці поєднуватися з принципом контролю за критичними точками. Мало просто шукати відхилення, потрібно шукати їх у цих точках. Не можна заперечувати той факт, що, чим більше при контролі керівники зосереджуються на відхиленнях, тим ефективніше буде сам контроль. Але найкращі результати будуть досягнуті тоді, коли увага, в першу чергу, буде звернена на ті точки, що є критичними для всього виробництва [6].

Контроль виправданий лише тоді, коли виявлені чи передбачені відхилення від планів коректуються за допомогою додаткового планування, організації, підбору кадрів, керівництва і лідерства.

Контроль буде простою забавою, якщо з нього не випливають коригувальні заходи за допомогою такої функції регулювання.

Необхідна адекватна система контролю, що дозволяє виявляти ті місця, де відбуваються неполадки, хто несе за них відповідальність і подбає про їхнє усунення.

З цією метою використовують встановлення нормативів, тобто критеріїв для оцінки якості фактичної чи запланованої роботи.

Контроль простою операцією керуючий здійснює шляхом особистого спостереження за ходом роботи. Однак для більшості видів робіт і їхніх комплексів це неможливо через їхню складність, а також через зайнятість керівника. Тому він повинен вибрати для контролю лише ті кроки, що заслуговують на особливу увагу, і стежити за ними для того, щоб бути впевненим, що процес проходить за планом.

Точки, намічені для контролю, повинні дійсно бути критичними, тобто або являти собою обмежуючі фактори, або краще інших факторів показувати, як виконуються плани. Маючи такі критерії, керівник зможе керувати великою кількістю підлеглих, розширити діапазон керування і тим самим скоротити витрати і поліпшити обсяг інформації.

Немає універсальних методів контролю, які підійдуть будь-якому керівнику, що пояснюється специфікою підприємств і підрозділів, розмаїтістю вироблених продуктів і послуг, а також безліччю планів, якими вони керуються. Однак деякі види нормативів у критичних точках використовуються досить широко, і кожен керівник повинен пристосовувати систему контролю до своїх нестатків.

Ставлячи собі ряд питань, керуючий зможе знайти критичні точки контролю. Вони можуть бути такими:

•                          Які моменти відтворюють щонайкраще мету підрозділу?

•                             За якими ознаками наочніше всього можна визначити, що ця мета не виконується?

•                          Які оптимальні методи оцінки серйозних відхилень?

•                                  Яким чином буде отримана інформація про тих, хто несе відповідальність за ті чи інші неполадки?

•                          Розробка яких нормативів вимагає найменших витрат?

•                           Для яких нормативів добір інформації економічно виправданий?

Уміння вибрати критичні точки контролю - мистецтво керування, і від

Нього залежить дієвість контролю і регулюючі заходи.

12.3. Стратегія і тактика антикризового керування

Глибина кризового стану і тривалість періоду, протягом якого він настає, залежить від ряду факторів:

•                           Співвідношення кількості і сили вихідних економічних явищ;

•                                Кількості і ступеня впливу агентів зовнішнього і внутрішнього середовища;

•                           Інтенсивності процесу виникнення проміжних економічних явищ;

•                           Співвідношення сили проміжних явищ.

Метою антикризового керування фірмою є розробка і першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних шляхів у ланцюжках економічних явищ, що приводять до кризового стану. Керування повинне поєднати стратегічний і тактичний аспекти. Суть стратегічного керування полягає у вживанні заходів, що дозволяють запобігти настанню кризи. Тактичне керування має на меті розробку і реалізацію заходів для виведення фірми з кризового стану. Графічно поєднання стратегічного і тактичного підходів до антикризового керування може бути представлене у вигляді границі запобігання, недопущення виходу з кризи (рис. 23).

Як видно з наведеного рисунка, в границі [to, t1] інтенсивність явищ, які попереджують кризу, мала. Це може викликати неадекватну реакцію керівництва фірми, що може обернутися важкими стратегічними наслідками. В границі [tb t2] відбувається кумулятивне наростання інтенсивності негативних впливів, що ведуть до швидкого банкрутства фірми. В границі [t2, t3] фірма, фактично, підійшла безпосередньо до стану банкрутства.

Пізнання процесу руху фірми до кризи (банкрутства) можливе лише на основі постійного спостереження за станом фірми і "каналами зв'язку" фірми з зовнішнім середовищем. Раннє виявлення "слабких сигналів" про погрозу кризи, що насувається, можливе при організації безупинного сканування

Зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Основні розділи методичного плану здійснення процесу сканування наступні:

• перелік підданих спостереженню загальних і специфічних для кожної фірми параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища;

 

 

 

 

Час, і

 

Іі

 

Із

0

О

О &

К

А Н О

'ІЗ

П

8 о К а н К

T

 

Рис. 23. Інтенсивність наростання кризових явищ

[іо, t1] - границя стратегічних рішень із запобігання кризового стану);

Аь і2] - границя надзвичайних тактичних рішень

З недопущення кризового стану;

2, і3] - границя тактичних рішень по виходу з кризового стану;

І0 - момент вибору місії фірми.

• принципи кількісної і якісної оцінки зовнішніх сигналів про стан і динаміку економічної, науково-технічної, екологічної, демографічної, соціально-політичної кон'юнктури в національній економіці і її окремих галузях;

•                              Принцип кількісної і якісної оцінки внутрішніх сигналів про стан і динаміку стратегічного потенціалу; конкурентного статусу фірми і досягнутого рівня її конкурентної переваги на внутрішньому і зовнішньому ринках;

•                                     Періодичність спостереження встановлених параметрів стану зовнішнього і внутрішнього середовища фірми і принципи розмежування щирих сигналів - провісників кризового стану і так званих "фонових шумів", що містять помилкові сигнали;

•                            Методи аналізу можливих наслідків, виявлених у процесі спостереження вихідних економічних явищ й ініційованих ними ланцюжків проміжних явищ, що можуть викликати кризовий стан фірми;

•                             Методи визначення контрольних точок у ланцюжках явищ і порядок спостереження за цими джерелами;

•                                 Методи внутріфірмового економічного аналізу, що узагальнюють результати спостережень за зовнішнім і внутрішнім середовищем фірми, й оцінка результатів з погляду виконання місії фірми;

•                              Принципи вироблення антикризових управлінських рішень на основі використання результатів спостережень і внутріфірмового економічного аналізу.

Послідовність перерахованих розділів, власне кажучи, відбиває порядок проведення комплексу робіт зі сканування зовнішнього і внутрішнього середовища фірми і вироблення на цій основі антикризових управлінських рішень.

Як було сказано вище, управлінські рішення з антикризового керування приймаються на різних рівнях і стадіях.

На стадії стратегічного керування всі рішення приймаються вищим керівництвом, а самі процеси антикризового менеджменту приймають різні форми, в залежності від ступеня розвитку проблемних ситуацій, глибини розвитку кризи і наявної системи керування. Однак головним завданням тут є здійснення заходів для запобігання настання проблемних, особливо кризових і надзвичайних ситуацій.

На стадії тактичного менеджменту також існує ряд підходів і прийомів антикризового керування, основними з яких є керування відхиленнями і метод керування в надзвичайних ситуаціях, що вимагає перерозподілу функцій самого керівництва фірмою.

Керування відхиленнями - це система діяльності, заснована на виявленні і доведенні до відома керівника тільки тієї інформації, яка обов'язково вимагає його особистої уваги. Для цього відповідно вся інформація поділяється на дві частини: питання, якими може займатися тільки керівник, і питання, з якими може справитися і підлеглий.

В основі керування відхиленнями лежить система нормативів стандартів діяльності фірми, що складаються відповідно до реальних умов і прогнозу на майбутнє. На їхній базі формуються критерії і відхилення від планів (нормативів, стандартів), що допускаються і якими варто керуватися при прийнятті рішень.

Постійне спостереження за поточним станом справ дозволяє виявити відхилення від норми стандартів і на основі зіставлення з фактичним становищем прийняти рішення про необхідні дії для відновлення контролю над подіями чи коректуванню самих нормативів у зв'язку зі зміною обстановки.

Відхилення в процесі досягнення намічених цілей можуть виникати:

•                                Внаслідок невизначеності майбутнього і виникнення ситуацій, які просто важко собі уявити;

•                             Через ігнорування можливості настання тих чи інших подій, про які добре відомо;

•                               Через помилки виконавців, викликані як їхньою некомпетентністю (відсутністю необхідних знань, досвіду чи втомою), так і несумлінністю, злочинною недбалістю і т.п.;

•                           Через зовнішні причини, що не залежать від виконавців.

Для адекватної реакції на відхилення їх необхідно "розсортувати" за термінами, ресурсами, кількісними і якісними характеристиками. При цьому керівник може почати наступні види коригувальних дій:

•                               Залишити все, як є, якщо відхилення не грозять катастрофічними наслідками, можливо, все втрясеться саме собою;

•                                     Доручити підлеглим зайнятися виправленням становища в оперативному порядку, якщо ситуація не дуже серйозна;

•                                 Самому прийняти важливе управлінське рішення, засноване на глибокому аналізі причин і наслідків.

Застосування методу керування відхиленнями, як і за контрольними точками, дозволяє керівникам зосередитися на деяких найбільш важливих проблемах, не розтрачувати даремно свої сили і здібності, не бути "прив'язаним" до свого робочого місця. Воно скорочує кількість прийнятих рішень, підвищує їхню обґрунтованість, дозволяє відвернути помилки, що мали місце в минулому. Цей метод дає можливість ефективно використовувати найбільш кваліфіковані кадри й уникати незапланованих ситуацій і дій.

Однак, керування відхиленнями часто розвиває в керівників занадто формалізований підхід до справи і, при відсутності значних порушень, створює почуття безпеки, може "приспати". Керування відхиленнями вимагає створення особливої системи звітності, що не викликає в керівників особливого ентузіазму, тому для економії часу вони часто, виходячи з удаваної стабільності ділового життя, воліють використовувати поверхневу інформацію і недостатньо надійні дані, що здатне викликати великі небезпеки.

Необхідно мати на увазі, що часто цей метод не дозволяє врахувати небезпечні коливання в ряді факторів, наприклад, у поведінці персоналу. Нарешті, він не звільняє керівників від необхідності приймати рішення.

Керування відхиленнями ґрунтується на ряді принципів, які необхідно враховувати при впровадженні цього методу в практику:

•                               Вироблення довгострокової стратегії, що базується не на "життєвій мудрості" менеджера, а на документально підтверджених фактах й умінні відрізнити головне від другорядного;

•                               Звільнення від забобонів і делегування підлеглим значної частини повноважень на вироблення і прийняття рішень, розвиток в них звички до самоконтролю, натиск на фахівців;

•                           Прагнення керівника до співробітництва з підлеглими;

• використання керування відхиленнями для постійного підвищення кваліфікації підлеглих.

Зрозуміло, що в таких умовах керівник повинен бути готовий до інтенсивної і дуже складної й відповідальної роботи.

10.4. Керування фірмою в надзвичайних ситуаціях

При збільшенні масштабів небезпеки і придбанні ними зримих обрисів фірма розробляє і здійснює спеціальні плани, що містять шляхи і способи вирішення проблем і різні цільові програми. Інтенсивність роботи над ними багато в чому залежить від швидкості розвитку ситуації, насамперед, у зовнішнім середовищі.

Чим краще фірма підготовлена до початку "бойових" дій, тим менше часу їй необхідно для відповідної реакції. Але саме рішення приймається, виходячи з необхідних витрат на вироблення рішення і його забезпечення, а також можливих втрат, насамперед, прибутку.

Якщо аналіз вказує на наближення значної небезпеки, що може наступити швидше, ніж фірма осмислить ситуацію і виробить відповідні кроки, задається наявна напоготові надзвичайна кризова програма Вона передбачає, насамперед, встановлення безупинного спостереження за економічними, політичними, соціальними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет появи екстрених проблем, їхній безупинний аналіз і інформування керівництва про все, що заслуговує на увагу.

Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язки оперативного керування бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми, що володіє для цього необхідними ресурсами і повноваженнями в галузі конкретних дій, що, в разі потреби, здійснюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні знаходяться служби, що постійно аналізують ситуацію і готують необхідні рішення і рекомендації, а також мережа "аварійних" комунікацій, прообраз яких добре відомий як оповіщення по ланцюжку. Іншими словами, з появою кризових і надзвичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне керування.

Усе це дає можливість оперативно переглядати пріоритетність проблем відповідно до швидкомінливих обставин, швидко реагувати на події, передбачати появу нових небажаних тенденцій, контролювати технічні й економічні наслідки діяльності фірми.

Успішність діяльності такої групи багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і, одночасно, не залежить від них.

У надзвичайній ситуації відбувається перерозподіл функцій самого керівництва з контрольних на координаційні, котрі, якщо змушують обставини, набувають форми твердого адміністрування. Керування тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинах. У таких випадках приходиться постійно "сортувати" всі проблеми на найважливіші, що потребують негайного вирішення і важливі середньої терміновості. Потім важливі, але не термінові, але за якими все одно потрібний пильний нагляд і, нарешті, проблеми, що не заслуговують уваги і скидаються в "нагромаджувач".

Примусові зміни, звичайно, викликають опір людей, ступінь і джерела якого заздалегідь передбачити важко, тому вони виявляються дорогими, що потребують від керівництва великої напористості, творчої жилки, володіння різноманітними прийомами впливу на людей. Коли фірма під загрозою, від колективу це ховати не можна, оскільки співробітники замість того, щоб займатися справою, почнуть з'ясовувати, що ж все-таки відбувається, чим ще більше збільшать хаос і плутанину.

Із загальних "антикризових" заходів можна відзначити:

1.                           Скорочення штату. Звільняються в першу чергу технічні спів- робітники-секретарі, водії, кур'єри, прибиральниці і т.п.

2.                           Заморожування всіх венчурних проектів.

3.                           Скорочення представницьких витрат.

4.                           Різке скорочення демократичних процедур у керуванні, колегіальних рішень, нарад, погоджень.

5.                            Перехід на швидкі, "єдині" механізми прийняття рішень, підкріплені роботою особливих "антикризових" груп, що виробляють ідеї і пропозиції шляхом "мозкового штурму".

Головними завданнями менеджерів в умовах кризи є

1.                          Збереження системи керування.

2.                          Підвищення гнучкості й ефективності комунікацій.

3.   

Змiст

Нові надходження

Всього підручників:

292