Ситуаційний менеджмент

ТЕМА 9. Керування стратегічними ситуаціями

План

9.1.                          Моніторинг зовнішнього середовища.

9.2.                          Керування за "слабкими сигналами".

9.3.                          Реактивний менеджмент.

9.4.                          Керування в умовах стратегічних несподіванок.

9.1. Моніторинг зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище організації є постійним об'єктом занепокоєння вищого керівництва фірми.

Організації, як і тваринний світ за Дарвіном, змушені пристосовуватися до змін у своєму середовищі, щоб у світі швидких змін, де виживають тільки ті, що пристосувалися, не виявитися серед зниклих.

Зовнішнє середовище нескінченне, світ великий, і факторів, що впливають на організацію, також безкінечно багато. Було б, напевно, даремною витратою сил намагатися врахувати в ньому всі фактори. Керівництво, мабуть, повинне обмежити облік зовнішнього оточення тільки тими аспектами, від яких вирішальним чином залежить успіх організації.

Обстановка постійно змінюється, будь то важливе відкриття в галузі технології, успішне виведення конкурентом на ринок нового товару, нова державна регламентація і політика, розширення інтересів покупців у тій чи іншій галузі і т.д.

Стратегія компанії зможе адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища тільки в тому випадку, якщо менеджер виявив свій підприємницький талант, вивчаючи ринкові тенденції, розмовляючи з клієнтами, направляючи діяльність фірми в залежності від ситуації.

Гарний розроблювач стратегії більше орієнтований на зміну зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем організації.

Тільки постійне й уважне спостереження за зовнішнім середовищем, його погрозами дає можливість керівництву фірми вчасно вловити симптоми небезпеки й адекватно відреагувати на них.

Необхідно відзначити, що зовнішні погрози з боку держави, конкурентів і злочинних елементів є найбільш небезпечними і можуть привести до повного руйнування підприємств, фірм і організацій. Цей фактор повинен бути пріоритетним в оцінці зовнішнього середовища.

Досвід функціонування підприємств в Україні в 1991-1997 рр. Показав, що державні органи Фіска з метою вилучення грошей у бюджет застосовують різні методи:

•                           Встановлюють ліміти росту заробітної плати;

•                           Вводять ліміти витрат засобів на поточні періоди;

•                           Практикують десятки різних зборів і надходжень.

Причому працівники податкових служб й інших різних інспекцій вишукують рентабельні підприємства з великою кількістю працюючих, котрі не можуть оперативно маневрувати коштами і кадрами працівників.

Податкові органи найчастіше незаконно вилучають кошти таких підприємств у бюджет, розраховуючи на те, що підприємство після судового розгляду (якщо фірма ще буде подавати позов) втратить в результаті інфляції значну частину своїх засобів.

З метою своєчасного й успішного реагування на проблемні ситуації потрібно знати, які фактори найбільшою мірою приводять до виникнення несподіваних і небажаних ситуацій для підприємства і здійснювати їх постійний моніторинг.

У даному випадку можна розглядати чотири групи факторів: економічні, політичні, технологічні і природні.

До економічних факторіє відносять, звичайно, національну і господарську міжнародну кон'юнктуру, ситуацію на валовій і фондовій біржах, стан ринку праці і багато чого іншого.

До політичних факторів відносяться: великі суспільні потрясіння, такі, наприклад, як розпад СРСР, зміни в розміщенні сил, заходи профспілок у регіональному, галузевому чи національному масштабах.

До природних зовнішніх факторів - відносяться стихійні лиха, такі, як землетруси, повені, неврожаї, пожежі, катастрофи на виробництві і транспорті.

І, нарешті, технологічні фактори, пов'язані з раптовою появою і швидким поширенням великих винаходів, здатних у лічений час перевернути основи виробництва. Науково-технічний прогрес взагалі веде до того, що навіть найбільші фірми не можуть утримувати лідерство у своїй сфері тривалий час без кардинального відновлення виробництва.

Будь-яка технологія чи група пов'язаних технологій завжди має свою межу, знаючи яку, легко визначити, які машини чи процеси незабаром почнуть старіти і коли фірма перестане приносити дохід. Таким чином, межа - ключ до визначення моменту, коли потрібно розвивати нову технологію.

В міру наближення до межі, подальше поліпшення технології стає все більш обтяжливим, і для збереження конкурентоспроможності приходиться випереджальними темпами нарощувати витрати на науково-дослідницькі роботи. У точці межі всі існуючі можливості розвитку підприємства на існуючій основі виявляються вичерпаними і настає так званий технологічний розрив, де одна технологія починає заміняти іншу. Звичайно, для періоду технологічного розриву характерний хаос, тому менеджерам тут потрібно бути особливо уважними.

Необхідно мати на увазі, що в поточному плані удосконалювання існуючої технології може виявитися доцільніше, ніж перехід до нового, оскільки це набагато дешевше. Але топтання на місці неминуче приведе до втрати лідерства і величезних збитків у майбутньому, що виявляться тим більшими, чим швидше прийдеться перебудовуватися під натиском нових обставин.

Сукупна дія всіх зазначених груп факторів, той чи інший рівень нестабільності зовнішнього середовища і, як наслідок, доцільність застосування на підприємстві тієї чи іншої системи керування.

Ступінь нестабільності зовнішнього середовища повинен оцінюватися для того, щоб при виборі керування уявляти собі, якого виду зміни очікують підприємство в майбутньому.

Оцінку нестабільності доцільно проводити на основі шкали Ансоффа І. (табл. 1).

При цьому дотримуються наступного порядку оцінки:

1.                              Визначають, які з умов діяльності підприємства будуть, на думку служби маркетингу, найменш стабільними в найближчі 5-7 років.

2.                                Користуючись таблицею, визначають для обраних умов рівень звичності подій, темп змін і передбачуваність майбутнього. Пов'язавши ці три характеристики, викреслюють схему нестабільності, що очікує підприємство.

3.                            Розділивши схему вертикальними лініями, визначають середній рівень нестабільності, погоджений з розподілами шкали нестабільності.

Ці характеристики невизначеності виникають на різних

Стадіях її аналізу:

•                           При наявній нестабільності;

•                           При зворотній реакції на проблеми;

•                           Під час передбачення ситуаційних проблем;

•                           В процесі підготовки рішень на основі планів.

В залежності від ступеня нестабільності можуть застосовуватися наступні підходи до керування:

•                            При оцінці рівня нестабільності 2,5-3,0 варто застосувати керування на основі екстраполяції (звичайне функціональне керування);

•                             При оцінці 3,0-3,5 - керування на основі передбачення змін (на основі гнучких експертних рішень);

•                               Оцінка вище 3,5 вказує на необхідність керувати на основі обліку слабких сигналів, а також застосовувати керування в умовах стратегічних несподіванок. Постійний моніторинг зовнішнього середовища і на його основі

Правильно обрана стратегія поведінки (система керування) дозволить ефективно відреагувати на зміни зовнішнього середовища і зберегти конкурентоспроможність фірми.

9.2. Керування за "слабкими сигналами "

Очевидні і конкретні проблеми, виявлені в результаті спостереження, називають "сильними сигналами" Інші проблеми, відомі з ранніх і неточних ознак, прийнято називати "слабкими сигналами".

При високому рівні нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли з зовнішнього середовища надходять "слабкі сигнали".

Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища знаходиться в межах 3,5-4,0, підприємство ще може собі дозволити дочекатися більш "сильного сигналу", тому що в нього вистачить часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє. Але при значеннях нестабільності 4,0-5,0, коли ситуація міняється швидко, підприємство може спізнитися з ухваленням раціонального рішення. Порядок дії в такій ситуації показаний у табл. 1.

Таблиця 1.

Дії фірми "при слабких сигналах" про виникнення ситуаційної проблеми

Характер заходів для наростання їхньої діяльності

Рівні

Сигналів із

Зовнішнього

Середовища

Спостереже ння за зовнішньою обстановкою

Визначення відносної сили чи слабості

Зниження

Стратегічної

Вразливості

Підвищення гнучкості всередині фірми

Розробка підготовчих планів і їхнє здійснення

Плани практичних заходів і їхнє здійснення

 

А

В

С

D

Е

F

 

1    Небезпека чи нова можливість

2      Джерела небезпеки чи нової можливості

Стають ясні

3     Масштаби небезпеки, відсутність нової можливості

Приймають конкретні обриси_________________________________

4     Шляхи вирішення проблеми визначаються

5     Результати намічених контрзаходів передбачувані

У лівому стовпчику перераховані п'ять стадій наростання інформації про

Нову проблему. Рухаючись зверху вниз, видно, як слабкі сигнали стають все сильніші. Спочатку (рівень сигналу 1) можна бути впевненим тільки в тому, що зовнішнє середовище готує якісь несподіванки. На рівні 5 відомо вже стільки багато, що можна підрахувати прибутки та збитки, як від виниклої ситуації, так і від намічених контрзаходів. На рівні 4 відомо досить, щоб вжити конкретних заходів у відповідь на виниклу небезпеку чи можливість, що відкрилася, навіть якщо підприємство ще не в змозі оцінити фінансові наслідки своїх рішень.

По горизонталі перераховані наростаючі за силою контрзаходу. Самі слабкі (рівень А) полягаються в обстеженні тієї галузі, у якій виникає нестабільність. З іншої сторони (рівень Р) подані найдужчі, прямі контрзаходу у відповідь на небезпеки чи нові можливості, наприклад, рішення про виведення на ринок нової продукції, перехід до нової стратегії маркетингу, розгортання чи згортання виробництва.

9.3. Реактивний менеджмент

Несподіванки, якими сповнене життя як за межами фірми, так і всередині її, не в змозі передбачити повною мірою жоден навчений досвідом менеджер.

Але враховувати мінливі внутрішні і зовнішні умови діяльності фірми і швидко до них пристосовуватися необхідно. Причому організації повинні не тільки бути готовими до змін, але й могти піддаватися їм. Відсутність цієї здатності, невміння оперативно і вчасно вирішувати виникаючі проблеми - основна причина появи кризових ситуацій, а то й загибелі фірми.

Практика показує, що реагувати на зміни, що відбуваються навколо нас, недостатньо швидко й ефективно - це рівносильно не реагуванню взагалі, тому що прийняті з запізненням рішення можуть відноситися до тих проблем, яких вже не існує, що тільки збільшить відставання від життя.

Тому, незважаючи на всі труднощі, проблеми, бажано, в міру можливості, передбачати заздалегідь і бути готовим зустріти їх у всеозброєнні. Це вимагає від фірми володіння гарною реактивністю, тобто здатністю реагувати на нестабільність оточення, що багато в чому залежить від:

•                            Організаційного клімату, іншими словами, готовності керівництва діяти певним чином (вітати зміни, контролювати їх, прагнути уникнути);

•                           Компетентності і здатності до роботи;

•                            Управлінського потенціалу - обсягу завдань, з якими начальство може справитися.

Для несподіваних ситуацій характерно те, що проблеми виникають раптово, зовсім "незаплановано" і при цьому не вкладаються в рамки накопиченого досвіду, вимагають термінових і нестандартних рішень, затягування з якими грозить чималими неприємностями.

Проблеми, що виникають у рамках несподіваних ситуацій, бувають явними і прихованими, тому інформація про них може надходити у вигляді сильних, а в іншому випадку - у вигляді слабких сигналів про небезпеку, що насувається. Звичайно, на слабкі сигнали уваги не звертають, відмахуючись від них, як від настирливих мух. Але саме вони виявляються першими провісниками лиха. Тому вже при слабких сигналах необхідно встановити ретельне спостереження за ситуацією, щоб завчасно знайти джерело і ступінь небезпеки. Недооцінювати її не можна ні в якому разі, хоча на практиці це зустрічається дуже часто.

Існує ще один шлях для раннього виявлення небезпек, що загрожують, якщо фірма постійно ставить перед собою перспективні завдання і відповідно до них здійснює необхідну аналітичну діяльність, звичайно досить багатогранну, то попутно можна виявити і певні ознаки прийдешнього неблагополуччя, так що в цьому випадку цілеспрямованим спостереженням займатися зовсім не обов'язково.

Завчасне виявлення небезпек збільшує час можливої реакції на них. Однак це зовсім не означає, що можна сидіти, "склавши руки", і чекати поки нагромадиться якнайбільше інформації чи поки "грім не вдарить". Уже на основі початкових відомостей можна визначити, які послідовні кроки можна здійснити при тому чи іншому варіанті розвитку подій, реальний ступінь погроз і ресурсів, якими володіє фірма для їх усунення.

Якщо конкретні джерела небезпеки визначені і відомі приблизні терміни її настання, відбувається перегрупування сил всередині фірми. За рахунок тимчасового ослаблення стратегічної невразливості підсилюється внутрішня гнучкість, що дозволяє більш оперативно діяти в критичних ситуаціях. При концентрації масштабів небезпеки розробляються спеціальні підготовчі плани й оперативні заходи.

Вибір конкретних кроків залежить від термінів настання небезпеки і її масштабів, а їхня черговість визначається об'єктом необхідних дій. А самі кроки можуть бути при цьому дуже різноманітними:

•                           Повна бездіяльність;

•                           Пасивне чекання того, як події будуть розгортатися далі;

•                                 Уважне спостереження, постійний контроль над обстановкою, в результаті чого знання про неї постійно збільшуються;

•                             Активні дії, спочатку обережні, але в міру збільшення інформованості стають все більше й більше впевненими. Самі дії можуть мати два напрямки:

•                            Наступальний, з метою потіснити "агресора", тому що, як відомо, атака - краща оборона;

•                           Оборонний - що знижує вразливість фірми і підвищує її гнучкість.

Останні дозволяють, найчастіше, завчасно і організовано запобігти

Небезпеці вже при найпершій її ознаці.

Проблему стратегічної вразливості фірми можна вирішувати шляхом її диверсифікованості. Мова йде про те, що фірма вибирає для себе господарські стратегічні форми, джерела ресурсів, партнерів, види продукції, що випускається, іт.п., що пов'язані з різними технологіями, економічними, політичними, культурними умовами, в результаті чого несподівані неприємності в одній галузі не нанесуть смертельного удару по інших

Звичайно, там, де робота йде по натоптаній доріжці, ризику менше, але менше й прибутку, і тому стійкість фірми багато в чому забезпечується врівноважуванням зон з високим і низьким ступенями ризикованості операції, а, відповідно, і прибутковості. Крім того, зовнішня стратегічна стійкість компанії залежить і від умілого балансування набору товарів, що випускаються, з різним "життєвим циклом", тобто періодом від "запуску" ідеї до зняття продукту з виробництва.

Таким чином, балансування господарських стратегічних зон і підбір товарів і послуг, що випускаються компанією, має на меті, з одного боку, не допустити, щоб усі "технологічні яйця" виявилися в одному вразливому кошику, а з іншого боку, не перевищити оптимальний рівень диверсифікованості і не знизити прибуток.

9.4. Керування в умовах стратегічних несподіванок

Умови стратегічних несподіванок характеризуються наступною ситуацією:

•                           Проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;

•                              Проблема ставить нові завдання, невідповідному минулому досвіду підприємства;

•                           Невміння прийняти контрзаходи приводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутку;

•                           Контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий на підприємстві порядок дій цього не дозволяє.

Якщо підприємство допускає, що рівень зовнішньої нестабільності для нього може наблизитися до 5,0, воно повинно зайнятися підготовкою системи

Надзвичайних заходів при стратегічних несподіванках (СН), приклад яких

 

Наведений на рис. 21.

Проблема

1.     Зрозуміла всій організації

2.      Небезпека виникнення паніки  «

3.      Інформаційне навантаження    ,

4.      Руйнування ієрархії пріоритетів «

5.          Одночасна необхідність в тому, щоб:   *

•    Заспокоїти організацію

•    Продовжити звичайну роботу

•    Підготовити стратегічні контрзаходи

6.     Плани, підготовлені для незвичайної сит непридатні

7.         Наявна стратегія непридатна для використання

8.              Структура і методи роботи непридатні

9.         Передача права рішення низовим ланкам веде до плутанини

10.      Гостра нестача часу                 ,

11.             Попередній досвід не можна використати

Система дій в непередбаченій ситуації »1. Сітка зв'язків для НС «2. Центр оцінки й розподілу інформації

3.     Розподіл функцій вищого керівництва

•         Контроль І підтримка здорового морально клімату;

•   Вжиття незвичайних заходів;

•   Продовження звичайної роботи;

4.              Сітка оперативних груп для прийняття стратегічних заходів;

•   Вибір і підготовка керівника;

•   Складання системи зв'язку "зірка"

•   Стратегія, що координується з центру;

Р Децентралізоване управління;

»5. Новий порядок розв'язання

Проблеми:

•   Творчий підхід;

•   Уміння аналізувати ситуацію;

•   Уміння працювати колективно

6. Система випробувань в некризових ситуаціях

Рис. 21. Система надзвичайних заходів при виникненні нової проблеми

Зацікавило?

Змiст

Нові надходження

Всього підручників:

292