Розвиток соціально–економічних відносин в умовах трансформації України

Формування системи стратегічного менеджменту у банківських установах

Максімчук о.в., сокирник і.в.

Хмельницький національний університет

Формування системи стратегічного менеджменту у банківській сфері є досить актуальним завданням сьогодення. Зростаюча потреба банків у запровадженні стратегічного управління пов' язана не так з можливостями використання їх очевидних переваг, як з триваючою трансформацією банківської індустрії в індустрію фінансових послуг, необхідністю визначення і досягнення довгострокових цілей оптимізації витрат, розробкою і впровадження нових банківських продуктів та розширення кола клієнтів. Крім того банківський сектор економіки україни сьогодні розвивається дуже стрімко, на ньому з' являються нові банківські структури, в тому числі філії іноземних банків. Все це визиває необхідність розробляти та впроваджувати стратегії розвитку, які б враховували умови конкурентного середовища у банківській сфері, формувати нові ринкові сегменти, використовувати досвід іноземних банків.

Стратегічне управління (менеджмент) - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій (стратегічного набору).

Стратегічний менеджмент у комерційному банку - це комплексне поняття, що об' єднує менеджмент, як систему управління банком, і стратегію, як планування розвитку банку на довгостроковий період [3]. Стратегічний менеджмент у комерційному банку - це процес управління банком, спрямований на досягнення конкретних цілей.

Дана проблема знаходить висвітлення в багатьох науковців як закордонних, так і вітчизняних. Так наприклад, м.портер в своїх працях досліджував і розробив основні показники, по яким можна здійснити оцінку стратегічного управління, зокрема конкурентної позиції підприємств на ринку із застосуванням основних стратегій керування організаціями, цим завданням займалися такі зарубіжні вчені-дослідники, як: і.ансофф, б.карлофф, м.мескон, м.альберт, ф.хедоурі, а.томпсон, а.дж.стрікленд тощо. З вітчизняних науковців василенко в.а. досліджував сучасні підходи до теорії і практики стратегічного управління підприємством, пропонуючи власне бачення комплексу проблем стратегічного управління через призму передового іноземного досвіду, а науковець і.смолін досліджував стратегічне планування як процес, що покликаний забезпечити формування перспективних цільових рішень на основі вибору адекватної моделі управління і обгрунтування стратегічних напрямів діяльності організації, які складають змістову основу її стратегіїю. Цим питанням також займалися такі вітчизняні науковці, як: о.а.кириченко, о.в.васюренко, о.м.петрук, з.бор, с.м.козьменко та ф.і.шпиг, м.п.денисенко тощо. Разом з тим потребують подальшого вивчення процеси формування системи стратегічного менеджменту саме банківських установ, особливості розробки стратегій розвитку у банківській сфері.

Діяльність будь-якого банку в умовах постійного руху та оновлення, посилення конкуренції у банківській індустрії неможливі без вироблення загальної стратегії, що потребує обов' язкового визначення цілей та завдань, оцінки потенційних можливостей установи, необхідних витрат, ресурсів тощо. Йдеться не лише про розробку і впровадження нових банківських продуктів та послуг, а й про перебудову самої банківської системи. Слід зважати і на той факт, що банківська індустрія нині трансформувалася в індустрію фінансових послуг, представлену фінансово-промисловими та банківськими групами, великими банками. Розвиваючись, вони розширюють сфери впливу, охоплюють дедалі більше країн.

Зазначимо, що вітчизняні банки приділяють недостатню увагу розробці та впровадженню стратегії. Серед основних причин, якими вони виправдовують таку позицію - нестабільність економічної ситуації в країні, політична напруженість напередодні виборів, прагнення уникнути додаткових витрат, необхідних для реалізації процесу стратегічного управління, незацікавленість акціонерів банків тощо.

Внаслідок маємо таку картину: більшість банків не займається розробкою та запровадженням стратегії, в інших вона втілюється на доволі низькому рівні, ще інші, усвідомлюючи, що стратегію розробляти необхідно, лише приступають до цієї справи. Втім, є ряд банків, які тривалий час детально займаються цим питанням, мають власні методичні напрацювання, необхідне інформаційне забезпечення, добре структуровану й деталізовану стратегію, яку постійно переглядають і осучаснюють, враховуючи зовнішні та внутрішні чинники. До їх числа входять: приватбанк, банк „надра" тощо.

Розвиток бізнес-середовища у банківській сфері характеризується високим рівнем нестабільності. Міжнародне рейтингове агенство fitch ratings опоблікувало в 2006 році звіт, присвячений оцінці ризиків банківських систем 81-ї країн світу [6]. Як зазначено в звіті, україна знаходиться в числі 16 країн з найбільш уразливою банківською системою. Більше того, за даними fitch ratings, вже в ближньому майбутньому україна може бути в п'ятірці найгірших. По даним агенства на даний час найбільш ненадійними фінустановами є банки исландії, ірландії, росії та азейбаржану, які закривають рейтинг надійності. Причиною такого прогнозу став негативний розвиток показників банківської системи україни в 2006 році. Хвилювання аналітиків fitch ratings визивають дуже високі темпи росту споживчого кредитування. Реальний ріст обсягів кредитування перевищив 30-40 % в 2005 році. Проте цей ріст насьогодні призупинився, але він все ж таки не повинен перевищувати 15 %, щоб країна відповідала категорії мр12. Особливо це актуально для україни. Незважаючи на добрі показники реального обмінного курсу україна може бути переміщена в більш ризикову категорію мр13, на позицію між росією та азейбаржаном.

Аналітики вітчизняних інвестиційних компаній, наприклад „укрнет", підтверджують сумнівні прогнози агенства fitch ratings. Прицьому вони також вважають, що основною причиною росту ризиковості вітчизняної банківської системи виступає непомірне збільшення обсягів кредитування та кредитоздатність населення не зростає адекватними темпами. Більше того, деякі фінінститути вважають, що ситуація, в якій знаходиться банківська система україни, ще гірша, ніж зазначено в звіті агенства fitch ratings. Адже, важливий індекатор - відношення суми кредитів, виданих фізичним особам, до ввп більший в два рази за такий же індикатор в росії.

Крім цього аналітики попереджають, що навіть „помірне посилення нестабільності" в країні може бути достатнім для того, щоб визвати повномасштабну системну кризу в банківській системі. Виходячи з цього достатньо не повного переліку ризиків та факторів нестабільності видно, що розробка стратегії розвитку та управління її реалізацією є нагальною потребою сьогодення.

Запроваджуючи стратегічне управління, банки часом припускаються низки істотних помилок:

-                    Досить часто стратегію не формалізовано. Її ідеї і сенс не доведено до персоналу;

-                     Бракує концептуального і технологічного зв'язку між стратегією та організаційними рішеннями, які використовуються та запроваджуються;

-                     Контролінг зосереджено лише на фінансових аспектах. Кожен підрозділ має свій набір ключових показників результативності, які фактично не пов'язані між собою;

-                     Ключові показники результативності не збалансовані й не орієнтовані на стратегію. Досить часто ці показники, обрані для різних видів діяльності, суперечать один одному.

Так історично склалось, що більшість із нас привикли думати, що банки - це консервативні установи. Але світ не стоїть на місті: міняються часи, розвивається все навколо. Поступово банки стають блище до людей, а кожен клієнт чітко знає, що він хоче і, виходячи з цього, потребує відповідного до себе відношення зі сторони банку. Якщо ще десять років тому назад основною задачею банкірів було продаж своїх послуг, то сьогодні перше місце займає клієнт, його інтереси і бажання. Прийшов час змін. Тому необхідність інновацій є важливою умовою ефективного стратегічного управління банком.

Збільшення запитів клієнтів штовхають банків до створенню нових послуг, а конкуренція - до оптимізації всього продуктового ряду. Подібні дії дають можливість банкам розв'язувати одночасно декілька задач. З однієї сторони, знижувати витрати за рахунок скорочення продуктів, що не користуються попитом, а з їншої сторони - ще більше підвищити дохідність необхідних послуг за рахунок сфокусованої концентрації сил менеджерів фронт-офісів на їх просування. В кінцевому результаті ці кроки дозволяють підвищити якість послуг, які представляють клієнтам. Для того, щоб витрати часу та грошей окупились, інновації не повинні стати самоціллю, і щоб цей процес був максимально ефективним банкам необхідно дотримуютися відповідних підходів [8]:

-                     Зворотній зв'язок з клієнтами є альтернативним джерелом ідей для інновацій, який ще не отримав широкого розповсюдження (використовується першим українським міжнародним банком);

-                     Банк слідкує за нововведенням конкурентів, аналізує, як можна використати розроблену іншими банками технологію, і запроваджує аналогічний продукт („дельта банк") тощо.

Ват кб „надра" - один з небагатьох великих роздрібних банків країни, який ще не продався іноземним інвесторам. Проте дії менеджменту вказуютьна те, що банк активно готується до продажу, при чому за дуже великі гроші. Частково, в банку був проведений реінженіринг бізнес-процесів. Крім цього, в 2006 році банк „надра" показує високий прибуток, що збільшує його привабливість для потенційних інвесторів. За всі продані акції в минулому році банку вдалося вилучити $53 млн таким чином, іноземні інвестори оцінили капітал банку менше ніж в $750млн при цьому керівництво банку вважає, що ціна фінустанови становить мінімум $1,5млрд, але це віртуальна ціна, тому що банк не продається [3].

Вихід на світовий ринок капіталу для приваблення „довгих" та дешевих ресурсів є необхідною умовою виживання українських банків в конкурентній боротьбі з західними фінустановами, які обгрунтувались в україні [5]. На сьогоднішній день тільки 8 українських банків випустили євробонди. Більш розповсюдженим способом займання грошей є синдицировані кредити при цьому багато вітчизняних банків із першої тридцятки заявили про наміри здійснення дебютного випуску єврооблігацій в найближчий час. Українські банки, не маючи публічної кредитної історії на міжнародному ринку, мають єдиний шанс притягнути увагу кредиторів, отримавши рейтинг в одному із авторитетних міжнародних агенств - standard&poor's (s&p), moody's investor service чи fitch ratings. Традиційно s&p вважається самим консервативним із агенств, рейтинг якого отримали лише два банки україни - укрсоцбанк та кредобанк. Moody's - найбільш авторитетним для європейських інвесторів, а fitch - порівняно з молодими рейтинговими агенствами, спеціалізується на рейтингуванні банків.

Майже всі банки першої двадцятки вже отримали міжнародний рейтинг, більшість із них отримали рейтинг навіть двох агенств. Частково, міжнародний рейтинг fitch отримали 16 українських банків в т.ч.: банк „мрія", надра банк, „південний", „форум", вабанк тощо, а moody's - 23 - альфа-банк, банк „фінанси та кредит", надра банк, банк нрб, каліон-банк тощо. Непопулярність s&p серед українських банків співробітники пояснюють тим, що іх конкуренти готові більш високо оцінювати надійність банків на ринках, які розвиваються.

Рейтингові агенства розрізняють рейтинг емітента та індивідуальний рейтинг. Рейтинг дефолта емітента (рде) агенства fitch - це оцінка кредитного ризику по обов'язкам з фіксованою дохідністю із терміном погашення більше одного року. Аналогічний рейтинг у агенства moody's - депозитний. Він являє собою висновки про здатністть банків вчасно погасити свої обов'язки по притягненим депозитам в іноземній валюті. Важливу роль в оцінці будь-якого агенства віддіграє також прогноз. Позитивний прогноз, який отримав банк „надра", свідчить про існуючої ймовірності підвищення рейтингу в середньостроковій перспективі.

Звичайно, кожне підприємство має свою власну стратегію, а отже, спрямованість у діях, принципи роботи, сформовані корпоративні традиції. Але фінансові установи мають бути найдинамічнішими в своєму розвитку, тому банку „надра" притаманна постійна адаптація до умов фінансових ринків та вимог економіки в цілому, самостійність у прийнятті рішень, максимальна поінформованість, вміння аналізувати не лише мікроекономіку клієнта, а й макроекономічні фактори, що впливають на кон'юнктуру ринку в цілому, самодостатність і автономність, вміння підійти системно до вирішення проблем клієнтів. Сьогодні представники вітчизняної банківської сфери роблять спробу виходу на зовнішні ринки [4]. На сьогоднішній день українські банки зареєстрували 13 представництв по всьому світі, ще стільки планується відкрити в ближчому майбутньому. Окрім представництв українські фінустанови мають за кордоном п'ять дочірних банків і один філіал в т.ч. Укрсиббанк, приватбанк, банк „південний" та банк „надра" відкрив представництва в венгрії та латвії тощо. Представництво - сама проста форма присутності банку за кордоном. Воно не має права на проведення банківських операцій та не приносить дохід, але наявність філіала або дочірної структури в тій чи інші країні особливо привабливо для банків, чиї клієнти активно займаються там експортно- імпортними операціями.

Головним прагненням банку „надра" є збереження іміджу, при цьому максимально задовільнивши попит своїх клієнтів. Управлінці банку вважають, що сьогодні просування нових, навіть дуже вигідних для клієнта, банківських продуктів і послуг не можливе без оновлення зовнішнього вигляду самого банку. Тому в даний час повністю міняється не тільки внутрішня сутність їхньої роботи, але і „обличчя" банку „надра".

Існує кілька основних моделей процесу стратегічного управління, в яких три ключові етапи є загальними для всіх банків. Це стратегічний аналіз, стратегічне планування (стратегічний вибір), стратегічна реалізація. Отож, процес стратегічного управління банком загалом має бути таким, як показано на рис. 1.1 [9].

Аналіз реалізації процесу стратегічного управління в банку „надра" показує, що деякі складові його виконуються в повному обсязі, наприклад - керівництво банку здійснило перший етап у процесі розробки стратегії - визначило бачення і місію банку (рис. 1.2). На даному етапі вирішувалося, яким банк повинен стати в ідеалі, як він хоче розвиватися як у зовнішньому середовищі, так і внутрішньо, сформульовані найзагальніші цілі розвитку. Якщо місія і бачення банку визначені на самому початку процесу стратегічного управління, то вони можуть пізніше успішно використовуватися як рекомендації на всіх подальших етапах. Як уже відзначалося вище, місія розробляється вищим керівництвом банку на підставі їхнього знання сильних і слабких сторін установи, а також знанні навколишнього середовища.

Другим етапом процесу стратегічного управління є фаза оцінки. На цьому етапі необхідно зробити макроекономічний аналіз навколишнього середовища банку, оцінити місце банку в банківській системі, а також здійснити аналіз сильних і слабких сторін банку. При здійсненні макроекономічного аналізу оцінюється економіка держави в цілому, перспективи їі розвитку, визначаються найперспективніші галузі промисловості, визначається список потенційних клієнтів банку. Вирішальну роль у цьому відіграє місія банку. Якщо банк вибрав своєю метою обслуговування приватних осіб, він визначає, де і як краще розташовувати центри по обслуговуванню їхніх рахунків, які послуги можна зробити при цьому. Якщо банк узяв курс на обслуговування середнього і дрібного бізнесу, то акцент робиться на розвиткові комплексу послуг для цих клієнтів. Крім того на етапі макроекономічного аналізу оцінюється загальне банківське навколишнє середовище: ринок і продукти, технічні проблеми, правове поле, регулювання банківської діяльності, роль міжнародних інститутів. Після аналізу банківської системи в цілому визначається місце банку в цій системі. Визначається місце на ринку по

Відношенню до банківських продуктів, до клієнтів, визначається фінансовий стан у порівнянні з конкурентами, оцінюються відносини з урядовими інститутами, з міжнародними фінансовими інститутами, із міжнародним банківським співтовариством тощо.

Визначення довгострокових цілей, завдань та очікувань банку

Рис. 1.2. Процес стратегічного управління в банку „надра"

Третім етапом процесу стратегічного управління є вивчення стратегічних цілей. На цій стадії на підставі поточної ситуації, а також на підставах для змін банку формуються стратегічні цілі банку. При цьому оптимальним є сформувати декілька (три-чотири) альтернативних груп стратегічних цілей, яки б відповідали місії і баченню банку. У кожній з них знаходять висвітлення основні внутрішні поліпшення і зміни, яких потребує банк, описується маркетингова політика банку і політика управління фінансами банку. Правління вибирає один найприйнятніший для банку варіант з альтернативних груп стратегічних цілей. Цей варіант береться за основу робочою групою і детальніше дробиться на тактичні цілі, які дають характеристику основним робочим змінам, що їх слід виконати для досягнення стратегічних цілей, тобто загальнобанківскі цілі розчленовуються на цілі підрозділів, моделюються кількісні показники для кожного з підрозділів.

Етап стратегічного аналізу

Аналіз зовнішнього середовища, в якому працює, і його тенденцій

Етап стратегічного

Приведення структури, політики та методів управління банком у відповідність із загальною стратегією

Рис. 1.1. Процес стратегічного управління банком

Четвертим етапом процесу стратегічного управління є побудова фінансової моделі. В ній у кількісному, вимірному вигляді знаходять відображення стратегічні і тактичні цілі банку. У фінансовій моделі робиться кілька припущень: загальноекономічні прогнозовані агрегати, прогноз кривої норми відсотка, а також досягнення стратегічних цілей. При цьому складається два або три варіанти моделі: оптимістичний, песимістичний і середній. На свій розсуд, банк здійснює моніторинг фінансової моделі або щомісяця, або

Щокварталу. В умовах нашої нестабільної ситуації перевагу слід надати щомісячному моніторингу.

Процес стратегічного управління, як уже відзначалося вище, можна починати і з фази оцінки. Коли першим етапом стратегічного управління є глибокий і всебічний аналіз банку та навколишнього середовища. На підставі фактичних даних будується фінансова модель, у яку закладені темпи зростання, зміна структури тощо, тобто фактично це - планування від досягнутого. Недоліком цього методу, на наш погляд, є нечітке бачення кінцевої мети і, як наслідок, неможливість проконтролювати і реально оцінити досягнення цієї мети.

Отже процес стратегічне управління - це процес, завдяки якому менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цілей, враховуючи всі найсуттєвіші зовнішні та внугрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених планів [9].

Література

1.            Ансофф и. Стратегическое управление: пер. С англ. /под ред. Л. И. Евенко. - м.: экономика, 1989.

2.            Васюренко о.в. банківський менеджмент: посібник. - к.: видавничий центр „академія", 2001. - 320 с.

3.             Гриньков д. Некоторые покупки иностранных банков в украине делались для pr-эффекта // бизнес. - 2006. - № 39. - с.58-61.

4.             Гриньков д. Проникновение // бизнес. - 2006. - № 33. - с.42-45.

5.            Гриньков д., марченко о. Азбучные истины // бизнес. - 2006. - № 49. - с.58-64.

6.             Еременко а. Кредиты недоверия // бизнес. - 2006. - № 37. - с.38-39.

7.             Кириченко о.а. банківський менеджмент: навчальни йпосібник для вищих навчальних закладів/о.кириченко, і.гіленко, а.ятченко. - к.: основи, 1999. - 671 с.

8.             Франко а. Необходимость стремительных инновации // компаньон. - 2007. - № 14. - с.49-52.

9.             Шпачук в, довгань в. Стратегічне управління та реінженірінг у банках україни // вісник національного банку україни. - 2004. - № 11. - с.54-56.

Змiст

Мотивация персонала в системах менеджмента качества

Проблеми інвестування технологічного розвитку підприємства

Створення логістичних систем на підприємстві

Система управління витратами промислового підприємства

Технологія менеджменту

Інноваційна модель розвитку підприємств україни

Структура фінансового потенціалу підприємства

Організація управління ефективністю виробництва

Вплив організаційної культури на ефективність роботи персоналу

Інтелектуальна власність в україні та проблеми її розвитку

Проблеми розробки програми антикризового фінансового управління ват «городоцьке» атп 16838

Формування системи стратегічного менеджменту у банківських установах

Забезпечення якості продукції на підприємствах

Сучасні підходи до оцінки вартості підприємства

Розвиток творчого потенціалу в інноваційній діяльності підприємства

Основні аспекти організації та впровадження контролінгу на підприємствах

Фінансове планування як важлива складова системи менеджменту підприємства

Застосування стандартів iso 9001:2000 при створенні систем управління якістю

Формирование эффективной системы управления затратами предприятия

Теоретичне обґрунтування сучасних методів управління підприємницької діяльності

Особливості мотивації та стимулювання праці на сучасних підприємствах

Логістична система та проблеми, що пов'язані з її формуванням

Сучасні аспекти формування ефективної системи мотивації праці на підприємстві

Реинжиниринг как фактор повышения эффективности деятельности производственных предприятий

Інноваційна діяльність на підприємствах україни

Організаційна культура в системі стратегічних змін

Формування раціональної структури управління відповідно до змін зовнішнього середовища підприємства

Персонал під управлінням. Проблематизація поняття „праця"

Стратегії розвитку підприємств на ринку пива

Класифікація стратегій промислового підприємства як необхідний елемент їх ефективного використання

Проблеми формування витрат управління запасами на підприємстві

Сучасні концепції менеджменту

Проблеми теорії і практики маркетингу в умовах ринкової економіки

Проблеми здійснення комунікаційної політики в освітніх закладах україни

Організація маркетингового планування на підприємстві

Оценка параметров развития торговой марки: конкурентный аспект

Діагностика процесу маркетингового управління реалізацією стратегічного набору підприємств: функціональний зріз

Інноваційна маркетингова модель розвитку державотворчих процесів в україні

Банківська система україни в умовах глобалізації фінансових ринків

Завдання стратегічного банківського менеджменту в умовах інтеграції банківської системи україни у світовий фінансовий простір

Вплив доходів та споживчих настроїв населення на розвиток сфери банківських послуг

Сутність і етапи відмивання грошей

Вплив фінансової глобалізації на розвиток банківського сектору україни

Формування ринку депозитів для фізичних осіб в банківській системі україни

До питання щодо визначення ефективності кредитних операцій комерційного банку

Сучасні аспекти розвитку банківської системи україни

Еволюція та розвиток центральних банків

Проблеми та перспективи розвитку споживчого кредитування в україні

Місце та роль комерційних банків україни в системі недержавного пенсійного забезпечення

Можливості удосконалення політики кредитування комерційними банками україни

Сучасний стан та перспективи розвитку банківського кредитування суб'єктів малого бізнесу в україні

Розвиток кредитного ринку україни в умовах глобалізації фінансового простору

Податок на нерухомість як необхідний елемент податкової системи держави

Емісія цінних паперів як один з перспективних напрямів фінансування капіталу підприємства

Місцеві податки і збори та їх вдосконалення

Лізингові відносини в національній економіці україни

Методика пошуку найефективніших джерел фінансування малого і середнього бізнесу

Порівняння вітчизняної та зарубіжних систем оподаткування

Сутність управління фінансовими ресурсами підприємств

Податкова політика україни: характеристика, шляхи модернізації

Деякі аспекти внутрішньої структури національної фінансової системи

Механізм регулювання процесу формування доходів державного бюджету: теоретичний аспект

Складання, розгляд та затвердження доходів бюджету

Моніторинг, аналіз та аудит за доходами бюджету

Проблеми і перспективи розвитку місцевого оподаткування

В статті проаналізований наявний стан місцевого оподаткування, розглянуті актуальні проблеми і перспективи розвитку.


Нові надходження

Всього підручників:

292