розвиток соціально економічних відносин в умовах глобалізації

ПРОБЛЕМА ЕМІГРАЦІЇ РОБОЧОЇ СИЛИ З УКРАЇНИ

КАЗАНОВСЬКА Н.П., ТАНАСІЄНКО Н. П.

Хмельницький національний університет

Міграційні рухи є так званим індикатором реакції населення на зміни в економічному, політичному, соціальному житті будь-якого суспільства. І саме розмір, напрямки та масштаби таких процесів певною мірою свідчать про стабільність, або навпаки, нестабільність суспільного розвитку в країні.

Україна, як відомо, має досить сприятливе геополітичне становище, тому з давніх часів перебувала під впливом значних міграційних потоків. Перебуваючи в складі Російської Імперії, до початку двадцятого століття міграційні потоки обмежувались кордонами держави. Саме наприкінці дев'ятнадцятого століття переселенці з України становили 36 % всіх внутрішніх мігрантів, а вже напередодні Першої Світової Війни ця цифра складала приблизно 60 % [5,97с.]. За період з 1896 до 1914 роки з дев'яти українських губерній за Урал переселилися 1,6 мільйони осіб. В ті часи законодавство не дозволяло вільного переходу своїх підданих у підданство інших держав, але з настанням нового століття поступово, шляхом тлумачення застарілого законодавства була дозволена діяльність еміграційних агентств. Саме у цей період почалася активна еміграція населення із західноукраїнських земель за океан. Це були перші мігранти з України...

Після здобуття незалежності України одним із суттєвих наслідків демократизації суспільного життя було зняття обмежень перетину державного кордону, забезпечення вільного пересування громадян. Так, за даними Міністерства внутрішніх справ України, у 1986 році, на початку перебудови, кількість поїздок за кордон у особистих справах не перевищувала 43 тис. У 1991 році вона досягла 2327 тис., тобто збільшилася у 54 рази [5, с.94].

Розглядаючи проблему трудової міграції, ми прекрасно розуміємо, що це надзвичайно важлива тема, оскільки працівники, які виїжджають за кордон на заробітки, - це найактивніші верстви суспільства. Деякі країни навіть живуть за рахунок емігрантів, тому статтю присвятимо розгляду саме міграції з нашої країни за кордон. Дана проблема розглядається багатьма вченими, такими, як: Колісник М., Ліанова Е. М., Новик В., Пірожков С. І., Піскун О.І., Романюк М. Д., Федак Т. В., Хомра А. У., Чехович С. Б., Шульга Н. А. та інші. Вони по різному виділяють етапи трудової міграції на Україні, проте найдоцільнішим, на нашу думку, є варіант запропонований О.Леонтенком, який виділяє такі етапи трудової еміграції з України:

1)  до 1990 року. Це період відтоку в основному представників інтелектуальної та культурної еліти. Дана міграція була незначною, проте мала значний вплив на розвиток науки та культури;

2)   1990 -1993 рр. Цей етап характеризується міграцією професіоналів з високим рівнем освіти, які зрозумівши що іноземні працівники з таким же рівнем освіти отримували набагато більшу зарплатню, не поверталися, заключаючи контракти на працю;

3)  після 1994 року. Еміграційна хвиля охопила також менш кваліфікованих робітників, це були будівельники, водії, слюсарі, повари та різноробочі, які виконували різну роботу [3,с.19].

Нормативна база, що регулює проблеми міграції в Україні є слабо розвиненою. З набуттям Україною незалежності, постало питання створення власних державних органів управління, в тому числі й у сфері правового регулювання міграційних процесів. Прийнята Верховною Радою України 28.06.1996 року Конституція України вперше визначила конкретний предмет міграційного права - регулювання міграційних процесів. У пункті 10 статті 92 Конституції закріплено, що виключно законами України визначаються засади регулювання демографічних та міграційних процесів. Також Конституція закріпила в ст.26 те, що іноземці та особи без громадянства, що перебувають в Україні на законних підставах, користуються тими самими правами, що і громадяни України, тим самим закріпивши право іноземців на працевлаштування в Україні, поряд з правом громадян України на вільний вибір професії та місця роботи. На нашу думку, необхідно забезпечити ефективний механізм управління, міграційними процесами, вдосконалити державну політику в сфері міждержавного обміну трудовими ресурсами, що повинно бути зроблено в найкоротші терміни.

Переходячи саме до проблеми трудової еміграії громадян України за кордон, по - перше, потрібно з'ясувати - які ж саме налідки має ця проблема для України, адже міжнародна трудова міграція - складне явище, яке потребує комплексного підходу до оцінки впливу названих процесів на розвиток суспільства. Серед позитивних результатів трудової міграції для України можна назвати такі, як сприяння інтеграції України до міжнародного ринку праці через міждержавний обмін робочою силою; послаблення тиску безробіття на національному ринку праці, зниження соціальної напруги у суспільстві; надання можливості реалізувати свої здібності за кордоном, підвищити рівень кваліфікації, познайомитись з світовим досвідом, покращити матеріальне становище, як самих емігрантів так і членів їх родин; надходження в Україну додаткової іноземної валюти, шляхом грошових переказів трудових емігрантів та інвестування коштів в економіку через створення спільних підприємств з іноземними інвесторами; стимулювання до більш продуктивної діяльності українських працівників через створення конкуренції з закордонними фахівцями; підвищення світового рейтингу України, як демократичної, вільної та відкритої держави.

В той же час вплив міграційних поїздок на розвиток трудового потенціалу та економіки України не можна вважати однозначно позитивним. Серед негативних наслідків трудової еміграції для України назвемо наступні:

-          втрата країною найконкурентоздатнішої частини власних трудових ресурсів;

-          підвищення тиску на національний ринок праці внаслідок створення іноземними громадянами конкуренції місцевій робочій силі;

-          уповільнення темпів розвитку науково-технічного прогресу, в зв'язку з чисельною інтелектуальною еміграцією українських вчених за кордон;

-          втрата Україною іноземної валюти, що вивозиться емігрантами в якості власних заощаджень;

-          поширення випадків зловживань та ошукувань громадян приватними агентствами з працевлаштування;

-          виникнення політичних та економічних претензій до нашої країни, в зв'язку з збільшенням нелегальної трудової еміграції українців;

-          тривала відірваність трудових емігрантів від родини, існування можливостей потрапити у воєнні конфлікти і навіть загинути;

-          підвищення злочинності та соціальної напруги у суспільстві через міжнаціональні конфлікти, чисельні порушення правил оформлення документів на перебування та проживання іноземцями, використання України, в якості транзитної території, для подальшої еміграції у розвинуті західні країни.

Причини негативної ситуації з регулюванням трудової міграції в Україні, на наш погляд, полягають в наступному: Україною досі не ратифіковані Конвенції міжнародної організації праці присвячені проблемам регулювання трудових відносин в галузі міграції, що уповільнює створення національної законодавчої бази, яка б відповідала вимогам міжнародних правових норм; не розроблений механізм взаємодії відповідних державних органів влади, які регулюють в' їзд, виїзд, перебування та працевлаштування власних працівників за кордоном; не створена єдина організаційна структура, яка б відповідала за працевлаштування та соціальний захист українських працівників за кордоном; не існує чітко визначеної процедури притягнення до відповідальності приватних агентств (фірм), що займаються працевлаштуванням за кордоном, за зловживання та ошукування громадян, що, на наш погляд, є дуже великим недоліком в розвитку проблем трудової міграції. А саме сьогодні багато наших співвітчизників стають жертвами обіцянок таких фірм про стовідсоткове легальне працевлаштування, а правова безграмотність громадян не перешкоджає цьому.

Інтеграція України у світову економічну систему передбачає розробку продуманої і збалансованої державної політики у сфері міграції. Від рівня регулювання процесів трудової міграції залежить налагодження стосунків між Україною та іншими державами світу, визнання та престиж нашої країни на міжнародному ринку праці. Для подальшого вдосконалення та підвищення ефективності механізму міждержавного обміну робочою силою, на наш погляд, необхідно:

-           створити Службу зовнішньої зайнятості, на яку були б покладені обов'язки організації працевлаштування та соціального захисту українських громадян за кордоном, здійснення контролю за приватними організаціями з працевлаштування, проведення експертних оцінок наслідків трудової еміграції та імміграції для України;

-          розробити відповідні поправки до кримінального кодексу України з метою підвищення відповідальності за (нелегальну) міграцію, приховане вербування та контрабанду робочої сили;

-          організувати діяльність аташе з працевлаштування при українських дипломатичних місіях за кордоном для підвищення соціальної захищеності наших працівників-мігрантів;

-          створити через телебачення, радіо, центри зайнятості всіх рівнів діючу інформаційну мережу для ознайомлення громадян України з можливостями працевлаштування за кордоном [3, с.4].

Для подальшого вдосконалення державної міграційної політики повинні створюватись умови для ефективної координації зусиль всіх зацікавлених сторін в галузі трудової міграції, проводитись робота по визначенню стратегічних цілей та перспективних напрямів взаємодії України з міжнародними організаціями праці. Щоб стати дійсно ефективним інструментом регулювання міждержавного обміну робочою силою, політика України у сфері регулювання міграційних процесів повинна бути продуманою і збалансованою, спиратись на досвід традиційних країн експортерів та імпортерів робочої сили.

Література

1. Гнибіденко І. Проблеми трудової міграції в Україні та їх розв'язання // Економіка України. - 2001. - № 4. - 87с.

2.  Козик В.В., Панкова Л.А., Даниленко Н.Б. Міжнародні економічні відносини: Навч. посіб. - К.: Знання-Прес, 2000. - 227с.

3.  Левицька Л. Заробітчанство: світла мало, тіней багато // Голос України. - 2003. - 7 лютого. - 15 с.

4.  Леонтенко О, М. Проблеми становлення і розвитку трудової еміграції з України // Україна: аспекти праці. Науково-політичний та соціально-економічний журнал. - К, № 5. - 1999. - .57с..

5.  Маліновський А.В.Міграція робочої сили: сучасність в порівнянні з минулим. - К.: Знання, 2006. -

197 с.

DМАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛУ ЯК ЕФЕКТИВНИЙ ІНСТРУМЕНТ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ

КВАСНИЦЯ Р. А., С.В. КОВАЛЬЧУК

Хмельницький національний університет

Для того, щоб банк міг нормально функціонувати, розбудовувати власну філіальну мережу за цих складних економічних умов, необхідно насамперед мати ефективну систему управління, у тому числі управління персоналом. Управління персоналом будь-якого банку спрямоване на те, щоб організувати співробітників для досягнення найвищих економічних результатів. Тому на даний момент часу важливе місце і роль приділяється саме маркетингу персоналу, як найефективнішому інструменту дослідження і підбору кадрів як рядових так і управлінських.

Питанням управлінням і мотивацією персоналом займалось багато відомих вчених представників баготьох шкіл як американських так і японських систем менеджменту. Зазвичай, цінний зарубіжний досвід щодо управління персоналом може використовуватись українськими організаціями в адаптованому вигляді, але необхідно обов'язково враховувати національні особливості та управлінський менталітет. Особливо впливає на роботу з персоналом специфіка комерційної структури - вік ї існування, місце, яке вона посідає на ринку, чисельність персоналу, ідеї лідерів, склад кадрових служб тощо. І вданій ситуації великий стектр дій припадає на маркутинг персоналу.

Підбір персоналу починається з маркетингу персоналу. Управління по роботі з персоналом банку, проводять внутрішній маркетинг персоналу та маркетинг персоналу на ринку праці. Орієнтуючись на зовнішні джерела підбору персоналу в банку, створюється власна база даних потенційних кандидатів для зайняття вакантних посад або дається замовлення організаціям, які займаються підбором персоналу. Це, зокрема, кадрові агентства, які володіють базами даних та сучасними методиками підбору персоналу. Проте більшість розвинених банків, підбираючи персонал, спираються на власні сили. Хоча все ж можна прослідкувати тенденцію до співпраці між двома зацікавленими сторонами - банками та кадровими агентствами.

Маркетинг персоналу - вид управлінської діяльності, направленої на довготривале забезпечення організації людськими ресурсами. Ці ресурси утворюють стратегічний потенціал, за допомогою якого можливе рішення конкретних цільових задач.

Маркетинг персоналу банку означає змістовне розширенні функції банківського маркетингу в область управління людськими ресурсами

Він включає наступні елементи:

-          маркетинг як основний принцип управління, орієнтованого на ринок;

-           маркетинг як метод систематизованого пошуку рішень. Через використовування сучасних методів дослідження ринку формується база даних, як для стратегічних, так і для оперативних розв'язань;

-          маркетинг як засіб досягнення конкурентних переваг.

Орієнтована і цілеспрямована комунікативна політика вирішують стратегічну задачу по наданню на ринку власної організації як конкурентоздатної привабливої.

Маркетинг персоналу в банку потрактує робоче місце як продукт, який продається на ринку праці. З цієї точки зору понятійні елементи маркетингу персоналу можуть бути представлені таким чином: він виступає напрямом стратегічного і оперативного планування персоналу; створює інформаційну базу для роботи з персоналом за допомогою методів дослідження зовнішнього і внутрішнього ринку праці; направлений на досягнення привабливості працедавця через комунікації з цільовими групами (сегментами ринку).

У існуючих зарубіжних організаціях підходах до визначення складу і змісту задач маркетингу персоналу банку слід виділити два основні принципи. Перший принцип припускає розгляд задач маркетингу персоналу банку в широкому значенні. Під маркетингом персоналу в даному випадку розуміється певна філософія і стратегія управління людськими ресурсами. Метою такого маркетингу є оптимальне застосовування кадрових ресурсів шляхом створення максимально сприятливих умов праці, сприяючих підвищенню його ефективності, розвитку в кожному співробітнику партнерського і лояльного відношення до підприємства. Фактично це «продаж» підприємства своїм власним співробітникам. Принцип маркетингу персоналу в його широкому тлумаченні спирається на ринкове мислення, що відрізняє його від традиційних адміністративних концепцій управління кадрами.

Другий принцип припускає тлумачення маркетингу персоналу банку в більш вузькому значенні - як особливу функцію служби управління персоналом. Ця функція направлена на виявлення і покриття потреби підприємства в кадрових ресурсах.

Головна відмінність між вищеназваними принципами полягає в наступному. Широке тлумачення маркетингу персоналу банку має на увазі його віднесення до одного з елементів кадрової політики організації реалізовуваному через рішення комплексу задач служби управління персоналом (розробка цільової системи, планування потреби ділова оцінка, управління кар'єрою, мотивацією і т.п.). У вузькому значенні маркетинг персоналу припускає виділення певної специфічної діяльності служби управління персоналом, причому ця діяльність відносно відособлена від інших напрямів роботи кадрової служби.

Звідси маркетинговою концепцією управління персоналом банку є твердження, згідно якому одним з найважливіших умов досягнення цілей організації виступає чітке визначення вимог до персоналу його соціальних потреб в процесі професійної діяльності і забезпечення задоволення цих вимог і потреб більш ефективними, ніж у конкурентів, способами.

Інформаційна функція маркетингу персоналу полягає в створенні інформаційного базису, який надає собою основу планування в області сегментації ринку і комунікацій по цільових групах (сегментам ринку). Вона може бути диференційована на наступні більш приватні функції: вивчення вимог, що пред'являються до посад і робочих місць; дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації; дослідження ринку праці; вивчення іміджу організації як працедавця

Маркетингова інформаційна система в управлінні персоналом є системою обміну відомостями, дозволяючи фахівцям по маркетингу персоналу аналізувати, планувати і реалізовувати маркетингові заходи. Основою системи маркетингової інформації по персоналу є джерела цієї інформації, а саме:

-          учбові програми і плани випуску фахівців в учбових закладах;

-          учбові програми додаткового навчання в комерційних учбових центрах і для курсів перенавчання при біржах праці;

-          аналітичні матеріали, публіковані державними органами по праці і зайнятості (такі матеріали можуть готуватися по заявках організацій);

-          інформаційні повідомлення служб зайнятості (бірж праці);

-          спеціалізовані журнали і спеціальні видання, присвячені питанням працевлаштування, а також загальним проблемам управління персоналом;

-          рекламні матеріали інших організацій особливо організацій-конкурентів;

-          бесіди фахівців по персоналу-маркетингу з потенційними співробітниками організації, із зовнішніми партнерами, з працівниками своєї організації.

Також на маркетинг персоналу банку покладаються низка задач.

Складання підсумкового (річного) аналізу який є кадрової складової діяльності банку і водночас базою для складання координаційного плану роботи служб управління персоналом на наступний календарний рік. Цей план має такі особливості:

-          він визначає цільові завдання кадрової роботи на наступний рік. Цей аспект планування є досить важливим, бо будь-які планові заходи мають базуватись на цільових установках;

-           він охоплює всі підрозділи банку, які задіяні в роботі з персоналом, та визначає загальний план дій у вигляді конкретних заходів;

Розробку ефективної стратегії управління персоналом банку.Для оцінки реального стану щодо ефективності діючої структури банку можна запропонувати провести такий тест:

-           провести перевірку організаційної роботи декількох підрозділів, для того щоб з'ясувати, наскільки реально працює в конкретному підрозділі система доведення керівної інформації до працівників, як швидко заповнюються вакансії, чи є плани роботи даного підрозділу та оцінки діяльності співробітників;

-           перевірити посадові інструкції декількох співробітників. Слід переконатися у відповідальності працівника за результати власної роботи (чи знає даний працівник терміни та форму подання необхідної інформації, чи є продуманою система оцінки такої інформації та заохочення за досягнення найкращих результатів). Якщо написане не відповідає практичним навичкам та досвіду працівника, посадова інструкція є не більше, ніж ще одним бюрократичним документом.

Будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:

-          надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

-          відсутність психологічної й організаційної підтримки;

-          нестача необхідної інформації;

-          надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;

-          відсутність зворотної зв'язок, тобто незнання працівником результатів своєї праці;

-          неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

-          некоректність оцінки працівника керівником;

Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці, як правило, складається з шести стадій:

Стадія 1: Розгубленість

Тут зауважуються симптоми стресового стана, що починає випробувати новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не

ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, із начальником, із роботою

Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з трудностями за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

Стадія 2: Подразнення

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, зв'язане з відчуттям власного безсилля.

Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі надії

Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах начальника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування

На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато складніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії.

Його поведінка нагадує поведінку маленької дитини, він думає, що якщо буде "поводитися погано", начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття працівника, як упевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, навичка до доброго стосунку з боку інших співробітників.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва

Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов' язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зневажати роботою, а те й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

Стадія 6: Заключна

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виходу назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про незамінну цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи.

Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

При виникненні складнощів із забезпеченням "утримання" роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимулюючих. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота "уливається" у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

Збільшення автономії.

Робота маркетолога перебуває з рішенням задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль маркетолога на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення. А також основним засобом маркетингового управління персоналу є його стимулювання яке в свою чергу є одним із інструментів подолання пасивності персонала. Інструменти стимулювання персоналу.

У роботі з персоналом використовує такі інструменти стимулювання персоналу:

-          грошові премії. Їх виплачують конкретним працівникам за виконання визначених дій в інтересах банку і досягнення високих показників в роботі. Це забезпечує високий рівень якості послуг, розширення збуту і збільшення прибутку банку (Премії носять стимулюючий характер, а не форму підвищення заробітної плати.);

-           подарунки. Ними нагороджуються службовці, які подали цінну пропозицію або досягли високих якісних і кількісних показників діяльності, а також запроваджені подарунки на свята (8 березня, Різдво, Новий рік, професійне свято банківського працівника);

-          проведення навчань, тренінгів що стимулюють персонал до ефективності праці;

-          можливості кар'єрного росту;

-          методи морального стимулювання;

-          надання окремих послуг на більш вигідних умовах.

В комерційному банку доцільність стимулювання працівників за допомогою сфери мотивації персоналу. Основними задачами тут виступають заохочення зусиль персоналу, внесення пропозицій у різних напрямах діяльності банку, наприклад, з розробки або вдосконалення окремих послуг. Звичайно існують інструменти стимулювання персоналу банку: - грошові премії. Їх виплачують конкретним працівникам за добре виконання певних дій в інтересах банку і досягнення високих показників в роботі. - подарунки. Ними нагороджуються службовці, що подали цінні пропозиції, що домоглися високих показників по об'єму продажу і т.д. - додаткові відпустки за вислугу років, розраховується на основі відпрацьованих років в банківській системі і від посади. Також додаткові відпустки за ненормований робочий день. Він розраховується на основі рангу посади. Наприклад: Голова Правління - 7 днів, заступники Голови Правління - 6 днів, начальники управлінь та начальники відділів - 5 днів, заступники начальників управлінь та начальників відділів - 5 днів. Конкурси та ігри. Ці заходи використовує з успіхом в такому виді спорту, як мініфутбол, звичайно де видаються призи кращим учасникам. Для стимулювання працівників також можна використати лотереї. Розіграші лотерей банк може практикувати у святкові дні. Роздавати працівникам запрошення, номери яких використовуються при розіграші лотереї. Внести також п'ятдесяти відсоткові знижки на банківські послуги. Кращим надати зможуть брати участь в міжнародних семінарах по запрошенню міжнародних банківських установ. Такі семінари проводити протягом від одного до трьох місяців у великих Европейських та Американських банках за їх рахунок. Реклама, як правило, розкривається як форма.

При оцінці кадрової роботи в банку корисно співставляти стан цієї діяльності з пропонуємими критеріями її ефективності, які вміщують необхідний мінімум форм та методів, що дають за нашою думкою, необхідний позитивний результат в роботі з персоналом.

Отже, як ми мали змогу пересвідчитись банківська система потребує якісних змін і не лише на суто технічному рівні, але і на рівні управління банківським персоналом, бо саме банківські працівники мають втілювати політику банку на місцях. Саме про реальне виконання завдань та цілей банківського менеджменту і піде мова в наступних розділах роботи.

Багато зусиль віддано управлінню ризиками у банківській діяльності. Розроблено засади їх обмеження, організовано обіг інформації, запропоновано та впроваджено інструменти аналізу ризиків і моніторингу функціонування системи управління ризиками, вносяться пропозиції про встановлення та розмір лімітів щодо кредитних операцій, операцій на грошовому ринку, а також валютообмінних операцій.

Незважаючи на затяжну економічну кризу, ринкові відносини розвиваються, конкуренція на фінансовому ринку посилюється. Тому зростає увага до вивчення ринку, пошуку своєї власної ніші на ньому, до розширення номенклатури, удосконалення методів продажу банківських продуктів і роботи з клієнтами.

Літуратура

1. Закон України "Про банки і банківську діяльність" від 7.12.2000, № 2121- III

2.  Зубенко Ю. Д., Носач А. К. Менеджмент: на базі системного аналізу/ Під ред. проф. О. Д. Шарапова. - Донецьк - Київ, 1998. - 415с.

3.  Динаміка фінансового стану банків в Україні на 1 липня 2000 р // Вісник НБУ. - 2000. - № 8. - С.42.

4.  "Законодавчі та нормативні акти з банківської діяльності", додаток до журналу "Вісник Нацбанку України".

5.  Чижов Н. А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: Анки, 1997. - 116 с.

Змiст

ФІНАНСОВА ПОЛІТИКА В КОНТЕКСТІ СТАЛОГО ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ

ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСУЛЬТУВАННЯ ТА ЙОГО РОЛІ В ІНФРАСТРУКТУРІ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ

ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ДЕРЖАВНОГО РЕГУЛЮВАННЯ ЗАЙНЯТОСТІ СІЛЬСЬКОГО НАСЕЛЕННЯ

ІНВЕСТИЦІЇ В ЛЮДСЬКИИ КАПІТАЛ В УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ ЕКОНОМІКИ ТА РОЛЬ В ЕКОНОМІЧНОМУ ЗРОСТАННІ

ПОНЯТТЯ І РОЛЬ НЕФОРМАЛЬНОЇ ЗАЙНЯТОСТІ В СУЧАСНІЙ ЕКОНОМІЦІ УКРАЇНИ

ПЛАНУВАНЯ КАР'ЄРИ ЯК ЧИННИК МОТИВАЦІЇ

ПРОБЛЕМА БЕЗРОБІТТЯ ТА ШЛЯХИ ЇЇ ПОДОЛАННЯ

ОСНОВНІ ТЕНДЕНЦІЇ МІГРАЦІЇ РОБОЧОЇ СИЛИ В СУЧАСНОМУ СВІТІ

ПРОБЛЕМА ЕМІГРАЦІЇ РОБОЧОЇ СИЛИ З УКРАЇНИ

МОТИВАЦІЯ І ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ

РОЛЬ ОСВІТИ У СТРАТЕГІЧНОМУ РОЗВИТКУ СУСПІЛЬСТВА

УЧАСТЬ ПРАЦІВНИКІВ У ПРИБУТКАХ ПІДПРИЄМСТВА, ЯК ОДИН З ПРЯМИХ МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ЕФЕКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ

СУЧАСНА МЕТОДОЛОГІЯ МОТИВАЦІЇ ПОВЕДІНКИ ЛЮДИНИ

ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПРАЦІВНИКІВ АКЦІОНЕРНИХ ТОВАРИСТВ

СТРУКТУРА БЕЗРОБІТТЯ В ХМЕЛЬНИЦЬКІЙ ОБЛАСТІ

ЗАСТОСУВАННЯ ЕКСПЕРТНОГО ОЦІНЮВАННЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ ДІЯЛЬНОСТІ ПРАЦІВНИКІВ

ФОРМУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ КАДРОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА


Нові надходження

Всього підручників:

292