Контролінг

Тема 4. Організаційне забезпечення

Контролінгу

4.1. Організаційна структура підприємства, орієнтована

На контролінг

Успішне функціонування підприємства у мінливих потоках інформації як зовнішнього, так і внутрішнього характеру, неможливе без грамотної організа­ції економічних служб підприємства. Відповідно менеджери всіх рівнів повинні приймати участь у вирішенні питання про вибір структури організації, оскільки злагоджений рух інформаційних потоків, який пронизує всі служби і відділи, визначає прямий вплив на якість роботи як підприємства в цілому, так і його окремих служб. Таким чином, перед менеджерами постає мета вибору такої ор­ганізаційної структури, яка б відповідала цілям і завданням підприємства. Гра­мотно організованою вважається структура, яка дозволяє підприємству ефек­тивно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, задовільняти потреби клієнтів, досягати власних цілей з високим ступенем ефективності.

Слід однак наголосити, що ряд причин як об'єктивного, так і суб'єктив­ного характеру змушують підприємство з часом змінювати свої цілі, а відповід­но і стратегію. Зміни даного виду не можуть не вплинути на структурну органі­зацію підприємства, а це означає, що вибір або зміна стратегії визначає відпо­відно і нову структуру. Іншими словами, структура організації повинна бути та­кою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії.

Запровадження в організаційну структуру вітчизняних підприємств служ­би контролінгу є принципово новим явищем, від грамотності вирішення якого залежить ефективність і якість роботи цієї служби. Вирішенню даного завдання повинно передувати: вивчення всіх відомих типів організаційних структур, основних переваг і недоліків, доцільність впровадження системи контролінгу.

4.2. Проектування організаційної структури підприємства

Вивчення організаційних структур різних типів доводить одноманітність порядку формування елементів організаційної структури, тобто вертикального розмежування. Відповідно, першочерговим завданням є розподіл підприємства на широкі сфери, що входить до компетенції менеджерів вищого рівня, а потім формування конкретних задач, яке доручається менеджерам середнього рівня.

Штабні підрозділи (вертикальні блоки)

Цілі менеджерів різних рівнів

Послідовність дій керівництва компанії в процесі проектування організа­ційної структури характерна загальними напрямами, які можуть поглиблювати­ся і конкретизуватися залежно від обраної організаційної структури, а також від особливостей, цілей і завдань конкретного підприємства (рис.4.1.).

Розмежування підприємства в розрізі сфер діяльності

Лінійні підрозділи (горизонтальні блоки)

Співвідношення повноважень різноманітних посад

Деталізація підрозділів з метою: ефективної спеціалізації, уникнення перенавантаження

Делегування повноважень конкретним виконавцям

 

Положення про функціонування відділів і служб

Посадові інструкції менеджерів різноманітних рівнів

 

Рис. 4.1. Послідовність проектування організаційної структури

Однак, слід звернути на те, що основою будь-якої організаційної структу­ри є плани підприємства, які переважно підлягають певним змінам. Ці зміни зу­мовлюють відповідну трансформацію організаційної структури підприємства. У зв'язку з цим процес зміни організаційної структури компанії доцільно роз­глядати як постійно діючий процес реорганізації. Керівництву підприємств не­обхідно регулярно оцінювати ступінь адекватності своїх організаційних струк­тур і змінювати їх так, як цього вимагають внутрішні і зовнішні умови.

4.3. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

Розуміння контролінгу і впровадження його на підприємствах україни неможливе без попереднього з'ясування його суті та значення у системі управ­ління. Отримання інформації, що характеризує діяльність підприємства, а та-

Кож складові його оточуючого середовища і координація на цій основі діяль­ності системи управління з метою досягнення намічених завдань чи цілей і виз­начає роль контролінгу.

В економічно розвинутих країнах роль координатора виконує система внутрішнього контролю (аудиту), проте у сша і німеччині контролінг тлума­чать значно ширше від внутрішнього контролю і пов'язують його необхідність з посиленням стратегічного планування розвитку фірми, а тому виникає потре­ба також у контролі за змінами, що відбуваються в оточуючому середовищі.

Функція контролінгу полягає в забезпеченні координації різних систем - планування, контролю, інформаційного забезпечення. Контролінг розгляда­ється як складова частина управління, але він обмежується системою плану­вання, контролю та інформаційного забезпечення щодо діяльності структурних підрозділів та підприємства в цілому і сервісним обслуговуванням системи управління. Отже, для виконання покладених на контролінг досить складних завдань, необхідно організаційно оформити його функціонування у загальній системі управління. Досвід країн, де система контролінгу має певну історію розвитку (сша, німеччина) свідчать про доцільність її виділення в окрему структурну одиницю.

Категорія „структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці співвідношення час­тин і цілого. Наявність структури - невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, адже саме система надає їм цілісності.

Організаційна структура повинна відповідати певним вимогам, зокрема: адаптивності, гнучкості (динамізму), адекватності, спеціалізації, оптимальності, оперативності, надійності, економічності, простоти.

Виділяються два класи організаційних структур управління: бюрократич­ні та адаптивні. Бюрократичні організаційні структури характеризуються висо­ким рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцгом команд, наявністю числених правил і норм поведінки персоналу тощо. Адаптивні орга­нізаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати но­ву наукоємку технологію. Кожна з функціонуючих організаційних структур має свої переваги і недоліки та діє ефективно лише при певних обставинах.

Аналіз організаційних структур зарубіжних комерційних і промислових підприємств доводить орієнтацію переважно на дивізійну структуру організації, розроблену в інтересах великих підприємств. Основними типами цих структур є регіональні, продуктові та структури, орієнтовані на покупця.

Розглянемо місце служби контролінгу в дивізійній структурі організації на прикладі великої торгівельно-промислової корпорації (рис.4.2.).

З кадрів

Дивізіон і

Дивізіон іі

Менеджер дивізіону

Служба маркетингу

Фінансова служба

Комерційна служба

Служба контролінгу

Менеджер дивізіону

Служба маркетингу

Фінансова служба

Комерційна служба

Служба контролінгу

Підприємство 1

Підприємство 1

Відділ контролінгу

Відділ контролінгу

Підприємство 2

Підприємство 2

Відділ контролінгу

Відділ контролінгу

 

Рис.4.2. Місце служби контролінгу в дивізійній організаційній структурі

Центр управління діяльністю служб контролінгу дивізіонів і структур розміщений у головному офісі компанії. Сфери діяльності корпорації розмежо­вані на дивізіони, до яких входять підприємства з контролінговими відділами. Організація контролінгової служби в корпорації повинна формуватися таким чином, щоб забезпечити оперативний рух інформаційних потоків від низових ланок (цехів) до головного контролінгового відділу корпорації. В даному ви­падку виділення контролінгу в якості економічної служби і елемента управлін­ня корпорацією можна вважати закономірним і виправданим явищем.

4.4. Параметри внутрішньої організації служби контролінгу

Віце-президенти

 

З бізнесу

 

З контролінгу

З фінансів

З маркетингу

Питанням дослідження організаційних структур і найбільш раціональної їх побудови, зокрема служби контролінгу, присвячені праці багатьох науковців. Значний інтерес до розв'язання даної проблеми обумовлений в основному бага-

Тоаспектним і дискусійним сприйняттям значення служби контролінгу для ці­лей управління.

Серед багатьох досить ефективно функціонуючих зарубіжних організа­ційних структур особливої уваги вимагають підприємства німеччини, в яких чітко простежуються певні особливості організаційної побудови служби конт- ролінгу. Тут існують наступні форми підлеглості: ^ лінійна організація управління; ^ штабна організація управління.

Лінійна організація передбачає умовне розмежування контролінгу на два рівні управління. При цьому відбувається структурне об'єднання з фінансовою сферою. Основний недолік даної форми організації управління полягає в тому, що фінансова сфера займає домінуюче положення. З метою уникнення даного явища контролінг переважно включають у сферу керівництва.

Критичний аналіз наведеної організаційної структури служби контро­лінгу формує висновок про недостатню обгрунтованість і прийнятність її для вітчизняних підприємств, оскільки в ній чітко простежується залежність служ­би контролінгу від інших економічних служб, що суперечить вимогам, які вису­ваються до контролінгу стосовно забезпечення його нейтральності. Враховую­чи цю негативну особливість лінійної організації управління, на багатьох під­приємствах німеччини контролінг функціонує з точки зору штабної функції.

Штабна організація управління передбачає пряме підпорядкування служ­би контролінгу керівництву підприємства (рис.4.3.).

Результатом логічних роздумів вітчизняних і зарубіжних науковців, прак­тиків є те, що питання внутрішньої організації контролінгу висувається в ранг дискуційних. Після введення у структуру підприємства служби контролінгу пе­редусім постає питання про ефективність роботи даної служби, що в свою чергу проявляється в необхідності формування основних вимог, які висуваються до неї. Незапаречним є той факт, що служба контролінгу здатна ефективно функ­ціонувати лише за умови дотримання певних вимог. До них відносяться:

^ створення досконалої системи збору оперативної інформації щодо поточ­ної діяльності підприємства; ^ формування детальних аналітичних звітів щодо затрат функціонування

Для потреб керівництва; ^ збільшення рівня деталізації інформації про витрати підприємства; ^ формування економічно обгрунтованих рекомендацій щодо ціноутворен­ня в ринкових умовах;

Керівництво підприємства

Служба контролінгу

Основні сфери діяльності підприємства

________________________  і і ____________

Внутрішня звітність

Рис.4.3. Організаційна структура служби контролінгу в німеччині

Основними функціями працівників служби контролінгу на підприємствах японії є: планування (координація окремих виробничих і складання загального плану на короткий термін та на перспективу, розробка методики складання пла­нів, визначення нормативів); інформаційне забезпечення (реєстрація, збір, уза­гальнення і подання інформації користувачам, визначення обсягу інформації, методики обробки, форми подання); порівняння планової і фактичної інформа­ції в розрізі об'єктів контролінгу, коментарі відхилень); оцінка роботи і кон­сультації з усіма підрозділами управління; складання звітності для державних органів (контроль і координація зусиль виконавців).

^ здійснення поточного аналізу і встановлення основних напрямів удоско­налення документообороту підприємства; ^ надання допомоги щодо формування завдань із автоматизації обробки ін­формації про фінансово-господарську діяльність підприємства; ^ інші додаткові вимоги.

4.5. Структура і склад служби контролінгу

Контролер-технолог

В сучасних умовах господарювання в україні доцільним і достатнім є за­лучення до складу служби контролінгу 3-4 співробітників, наділених відпо­відними службовими обов'язками. Таке поетапне формування елементів систе­ми контролінгу дозволить подолати психологічний бар'єр без особливих затрат, а також дозволить отримувати початкові мінімальні вигоди при мінімізованих затратах, тим самим розкриваючи повну палітру переваг контролінгу, які спри­ятимуть певному виправданню збільшення витрат на його розширення. Струк­турно-логічна модель формування персонального складу і структури служби контролінгу на підприємстві наведено на рис.4.4.

Керівництво служби контролінгу

Контролер-інформатик

Контролер-аналітик |

Функціональні обов'язки

 

Збір аналітичної інфор­мації в розрізі центрів відповідальності; обробка і аналіз отри­маної інформації, роз- ро бка нормативів зат­рат по центрах відпові­дальності підприємств; розрахунок ряду аналі- ти чних показників; прогнозування доходу; ан аліз відхилень; фо рмування аналітич- ни х звітів;

✓ ✓ ✓ ✓

Координація управлін- ^ створення моделі руху інформаційних потоків з інших систем в сис­тему контролінгу; ^ контроль за збором та аналізом інформації в службі контролінгу; ^ розробка рекомендацій з оптимізації обліково­го процесу в бухгалте­рії підприємства з ана­літичної точки зору; ^ економічне обгрунту­вання поточних управ­лінських рішень.

Оцінка рівня автомати­

Зації служби контро­лінгу на всіх етапах;

✓      Розрахунок обгрунту­вання затрат на авто­матизацію контролін- гової служби фірми;

✓      Розробка певних форм для автоматизованого збору інформації;

✓       Оптимізація докумен­тообороту на фірмі;

✓       Оцінка якості функціо­нування системи авто­матизації процесів.

 

Рис.4.4. Структурно-логічна модель служби контролінгу підприємства

Зацікавило?

Змiст

Нові надходження

Всього підручників:

292